民営企業の自己改造の旅

二回の創業は何年も言いました。国有企業は上場のチャンスを必死につかんで、落ちぶれた姿から株価の標的になりました。民間企業は創業板とマザーボードのへりに位置しています。

さらに、地方政府は民間企業の二次創業の重要な関門にあり、また悪い後退作用を果たしました。

しかし、民间企业が无名のシンデレラから地方経済の人気者になって、政府の官吏は二度と座りきれなくて、まるで长年冷遇していた古い帐簿を一気に补完します。

政策がなく、資金が担保されていません。民間企業は多くの地方政府の企業誘致の人気を集めています。

たとえば、私がいる合肥のように、京東方、溶盛重工は起動期間内に数百億を投資しました。合肥の優越した位置、合格技術者、コスト優勢、科学研究実力を繰り返し強調しましたが、彼らが最も重視しているのは地方政府のあらゆる代価を惜しまない投資承諾と管制した銀行ローンです。

一回の創業の利潤のモードは誤って打つのだかも知れなくて、どのみちみんなはすべて盲目的な人のイメージで、誰が誤った中で早めに方向を調整することができて、誰が勝利の先機を得ることがあります。

今、多くの強豪が有利な位置を占めています。戦略の独特性が民間企業の発展の新たな動力になりました。独特な利潤モデルがなく、核心競争力は永遠に空論だけです。

民间企业の话题について、本文はもう第三篇になりました。前二篇はそれぞれ収益モデルに対する疑问と利益モデルの四つの戦略病症に対する探究です。

1、業界の模範企業を読む

民间企业が大きくなると、业界の重要な一员になります。意図的にも、あるいは意図的にも、お客様と関系者は、あなたがスーパーマン企业を勉强することを期待します。

工業品は大きな業界ですが、人間界は比較的狭いです。頭をもたげて頭を下げないです。有名な企業の間ではよく知っています。

二次創業の時、民間企業の舵取りはひそかにリードしている模範企業を自分の目標にしています。

模範的な学習法は、リーン生産時代の理念と成長方式であり、業界構造が明確で、企業優位性が明確である場合、この分析解剖式の要素学習法は目標を超え、操作方式を容易にすることができる。

今の竞争构造の変动が大きく、要素组み合わせの方式も复雑になっています。また、ラベル企业の成功経験をいくつかの定量的な要素に分解したいです。

それに加えて、模範企業も全カバー戦略を実行しません。彼らは必ずいくつかの優勢がはっきりしている細分市場でリードを維持して、弱い分野で放棄或いはランダム戦略を取ります。

比較的遅れている企業が同じ位置づけ戦略と運営方式を選ぶと、自分があまり強くない時に、軽率に激しい正面攻撃を開始し、負けた方が勝ちが少なく、負けた方が負けて帰ってくるのは避けられないということです。

したがって、民间企业は、企业の戦略的连続性はどうですか？大きな打撃を受けたとき、どのような反撃や自己保护の手段をとるべきですか？彼らの内部は戦略的意见の伝达と方策决定の制定において、何か特别なところがありますか？もし彼らが自分の动に対して过激な反応をしたら、自分はどう対応しますか？

これらの問題はいずれも新鋭企業が強い相手に対して、あらかじめよく考えて準備しなければならないので、先にカードを打ってから相手の動きによって次の手を打つとは考えられません。

達人は対決して、時には一回の機会だけあって、逃して二度と来ないで、残るのは受動的に打たれるだけです。

2、戦略的な視点で熟知した組織プロセスを見る

管理者が直接管理できる対象は9人を超えることはないが、工業企業は大部分の人数が多く、管理レベルはもっと複雑である。

審査基準の違いによって、部門間で同じ問題に対する視角の差が大きいです。さらに、二次創業時の規模がもっと大きいです。多くの創業者のフォローが必要です。

簡単な指令型作業の流れは、常に部門の合理的な拒絶を受け、部門の利益と会社全体の利益の衝突は、もはや大局に配慮したスローガンではない。

誰もがいいことをしたいのに、幹事の人たちの間でどうしてこんなに矛盾が大きいのですか？

経営者の個人的な魅力は創業チームの狭い範囲にとどまっています。多くの新入社員も途中で彼の創業伝説を聞くしかないです。

会社の管理は、剛体制度と個人の自覚の二重基準が入り混じっていて、ちょっと国内の法律の味があります。

各中間管理者は会社の戦略、任務と価値に対して理解が違っていますので、同じ問題の処理方式が大きいです。

二次創業は、自発性よりも自覚が強く、戦略的な運営に反映される。

社長をはじめとする創業チームは、まず会社の発展の問題を解決しなければなりません。

二次創業の会社資源は、より多くの関係者を包容しており、同時により凶暴な競争相手に占拠されている。

上流の優良なサプライヤー、優秀な従業員、融資環境、お客様の受け入れ度及び政策サポートから、民間企業の二次創業の成功した資源保障になりました。

これらの利害関係者は簡単に援助に手を出すことはできない。

工業品業界における民間企業は、自己認識の発展戦略から、模範企業の戦略的洞察及び業界発展の脈絡把握にまで上昇しなければならない。つまり、企業戦略は単品セットではなく、複雑で内外結合の戦略三つのセットになっている。

国内の業界のデータが不完全で、内容の信頼度が高くなく、戦略的に形成された過程は比較的信頼できるデータを参考にするしかないです。もっと多いのは業界とライバルに対する深さの推察と計算です。

民间企业の経営者にとって、MBAの勉强に热中するのは正しいですが、戦略は教养であり、人生の境地です。

3、ブランドマーケティング、技術革新を推進する投入ボトムライン法

姜汝祥博士を代表とする保守派は、珠江デルタ企業がブランドマーケティングという暗礁を避けて、飄々と企業に市場志向、内戒管理浪費の航路を指摘しました。

姜博士は企業の経験がないので、民営企業の市場意識が一番強いとは知りません。珠江デルタのOEM加工工場でも、上下の動きについてはよく知っています。彼らは終端ブランドを作らないと世間から隔絶されたという考えは浅いです。

民间企业の诞生と壮大さは、市场の开発の产物であり、民间企业の経営者にとって最も欠けていないのは市场の意识である。

民間企業の生産性の浪費はすでに微々たるものであり、工場管理の経験は日本、香港、台湾から沿海に至るまで、すでに纯粹であり、乾いたタオルのように、これ以上力を入れてねじっても水が出ない。

管理浪費ですが、内部管理が厳格ではなく、細かい原因のように見えます。

だから、開源も节流も市場から得て、市場の中で失って、別の道がありません。

ブランドマーケティングは民企業に十分な損失を与え、よく恨みが入り交じる。

統計的に分析してみると、多くの民間企業はブランドマーケティングに対してまだ手近な態度を持っているが、ブランドマーケティング自体は戦略運営の一つの方式であり、短期間のプロジェクトではない。

だから、お金を投げたらすぐに効果が現れるという心理は、企画会社に利用されたり、自分で落とし穴を設けることです。

技術革新は、多くの場合、簡単に主義を持ってきて、自分のラベルを貼って基金と支援を必要とします。

数年前、上海の有名なチップヒーローが、モトローラのチップに自分のマークを付けて、国家級の重大発明特許を申請しました。

ブランドマーケティング、技術研究開発の投入は、政府の呼びかけに純粋に応えるのではなく、マーケティング予算の管理方法であり、年度予算の中で限度額を剛性に定めてこそ、実行中に資源の保障を受けることができる。

しかし、この予算を小金库としてはいけません。会社の资金が忙しいときに流用します。

ゆとりがあれば、豊かでない家庭が子供のために買う教育保険のように、手元のお金に少しでも余裕があれば、将来のために多くのことを考えます。

民間企業の社長たちは、自分の企業に対して、自分の子供と同じではないですか？

4、ボスの仕事を展開する個性的な再構築

一回の創業の煉獄から出てきて、民企業の社長とチームは皆孫悟空で、武芸が高くて、度胸が強くて、人をよく知っています。

しかし結局は年を取って、これは心理の上の古いことで、激情は依然としてあって、ただ大多数の事の処理はいずれも前の成敗の損得を対比して、これは慎重ですか？初めはうっかりしてそんなに多い誤りを犯して意外にもみごとに今日まで歩くことができて、全く幸運と個人の能力から致すところですか？

二次創業の民企業の支配人たちは企業のコントロール欲がより強くて、いつも新人と新人が心配です。彼らは戦略リスクに対する理解が深ければ深いほど、授権に対する自信が小さくなります。

基礎業は自分で苦労して創立したので、今これらの外来人の漫然としている経営に、確かに支配人達をびくびくさせます。

企業の戦略的な配置が適切であれば、社長は関係利益者と付き合うゆとりがあります。そうでなければ、一日中工場にいて家事を全部こなせません。

これが民间企业の最大の特徴です。所有者と経営者の役割が一つになります。

創業が成功したのは、自分の戦略的洞察力が鋭いのか、それとも経営管理能力の成功なのか、多くの企業家は自分が二重の成功だと信じています。

実はそうではないです。ビルゲイツの成功は国内の民間企業の社長に生き生きとした管理授業を受けました。

もちろん、私達の民間企業もすべて外国人を学ばなければならないというほどではありません。民間企業の社長は企業に対する深い感情を持っています。

要はどのようにボスの戦略的素養と管理能力を評価するかです。

心理テスト、専門技能テスト、戦略リテラシー評価、小児科が小さすぎます。民間企業の社長はプロのマネージャーではありません。彼は銃撃林弾雨の中で成長してきた李雲龍です。

このような自信によって、彼らは女々しい口調の管理用語と綿密な計算を軽蔑しています。彼らは剣を見せるだけで、敵の勝利を勝ち取り、凶暴な吉凶を乗り越えることができると考えています。

しかし、本当に実力が相当して、規模が大きい陣地戦になります。李雲龍たちの失敗は運命です。

だから、上司の個人能力と企業管理の必要性を適切に分けて、社長のために自分の管理任務をカスタマイズします。

技術が得意な人は技術副総経理か総技師になります。社長の席は他のもっと適任な戦友に任せましょう。

以前、私は国内の電子企業をリードしていましたが、社長は技術開発が一番好きで、一番得意なのは技術開発です。

副総経理は戦略と管理について彼に報告しましたが、彼は滔々として企業の研究開発戦略を話しました。

アメリカのグループの何享健を学んで、十数年前からグループの戦略家になりました。業界と政府部門を周遊して、オブザーバーと戦略家として、取締役会と会社の重大な経営活動に参加しました。

柳伝志、張瑞敏、任正非は、一定の程度では業界のリーダーとしての役割を果たしています。

もちろん、ジャックウェルチさんのように、社長たちは後継者を選ぶことをマスターして、馬を助けてあげます。

5、企業の重大な政策決定を丹念に構築するエリート会

今はよくなりました。多くの企業は正常に運転できる取締役会を持っています。そして独立取締役と監査役の役割が明らかになりました。重大な方策を決定する時、みんなの知恵を吸い取ってもいいです。

しかし、まだ足りないです。取締役会のメンバーの業界背景が深すぎて、みんなの意見は長期的な交流の中で、お互いによく知っています。

大中型の民间企业の価値チェーンが长くなり、利益関系者のリストも长くなりました。

企業自身の重大な政策決定はすでに自身の利益を超えており、多くの価値連鎖と直接的に関連している。

そのため、この精華会は3回に分けられます。董事局常務委員、董事局委員、董事局オブザーバーなど、それぞれ方策決定、提案、戦略経営提案を担当しています。

広く口を開くのは最初で、みんなの利益を束ねて、みんなの知恵を一つに溶け込ませて、異なる意見を戦略の新しい見解にぶつけてこそ、エリート会の真意を拡大させることになる。

董事局常務委員は、メンバーが最も少なく、会社の株主で構成されている。

単一化された創業株主チームは、投資、集団株主、ファンドなどの「素人」株主を収容し、企業戦略の視点が豊かになった。

董事局の委員は、会社の中で高い管理層、優秀なサプライヤー、ディーラー、大得意先などの国内外のパートナーであり、彼らは株主としての身分がないが、業界と企業の発展に対して身近な感受と提案を持っています。

彼らの思想と行動は重大な政策決定の最も信頼できる養分であり、彼らの知恵の養分がなく、董事会の戦略的決定は少数の人の判断と空虚な論理推演しかない。

董事局常務委員から董事局委員に拡大し、決定過程の思想衝突がもっと多くなりましたが、まだ足りません。

皆さんはまだ業界の人が多いので、業界をよく知っている人は一緒に共感しやすいです。普段の慣習の中でもっと多いのは調和で激しい衝突ではありません。

人数の多い単一化思考は、往々にして最も危険である。

ある時、真理は少数の人の手に握られています。そして、このグループはまだ完全な業界の人ではありません。

例えば工業品のマーケティングコンサルティング専門家は工業品の大業界に対して比較的に理解していますが、ある細分業界に対しては企業管理者のように深く入り込みにくいです。これらは彼らの専門的な判断力に根本的に影響しますか？

廬山の本当の姿を知らないのは，この山中にいるからにほかならない。

長い間一つの業界で頑張って、自分の業界もよく分かりますし、完全に落ち込んでいないベテランがもっと必要です。

彼らは新鮮で独創的な戦略的見解を提供し、日常のこまごました管理の構造的思考を脱走し、別の角度から管理プロセスの迫力と方法を再構築し、お客様の目で会社の重大な政策決定の進め方の受容度を見ることができます。

人数が多いのは表象だけで、もっと深い知恵と新鮮な戦略の穴を開けた大パーティーこそエリート会の意義です。

ここに書いて、ピーター・サンジが何年も前に書いたベストセラー『五項修練』を思い出しました。

彼はこの本が正式に出版される前に、わざわざ台湾に飛んで南懐瑾に管理の知恵を教えてもらいました。

南懐瑾は国学の大家で、儒家、仏家などの学術の知恵を貫いて、彼の指導はきっと策略の方面のではありませんて、彼が企業をしたことがないためです。

彼がピーター・サンジに与えたのは、国境、人種、文化を超えた人生の悟りと哲学思想に違いない。

君子は器ではなく、戦略と戦術の弁証法関係は孔子が一番早く悟りましたか？

大きな端に立って、小さな者は変わらない。この言葉の哲学的価値を信じている。

民间企业の支配人たちは、二回の创业に必要なのは、知恵があり、民间企业の収益モデルに直面する5つの修炼プロセスを突破することです。出発する准备ができましたか？