現在中国HRに存在する七つの問題

一、様々な理念や道具に惑わされ、判断力に欠ける。

周知のように、中国にとって、企業管理は理念先行の時代であり、中国人の学習能力は強いのではなく、非常に強いのです。私達の企業が使うかどうかに関わらず、社長はこの理念が新しくて、いいです。早速導入します。

国内の人の資源管理者もこの病気を患っているようで、ほとんど夢中になっています。「バランスポイントカード、素質モデル、戦略モデル、e-hr」など、すぐに勉強し、利用します。これらのものの推進はよく企業の管理の総合水準と結びついています。「バランスポイントカード」「資質モデル」「戦略モデル」「e-hr」などを使ってはいけません。しかし、多くの人力資源管理者がこの理念を理解できないと言っています。逆に、会社の管理の実践が不足しています。社長が不満を持っています。結局、会社の実践が分かりません。会社の実践が分かりません。会社の実践が不足しています。会社の実践が不足しています。会社の実践が分かりません。会社の実践が分かりません。会社

率直に言って、国内の一部のいわゆる人的資源の専門家に対して、私は非常に軽蔑しています。7、80年代の理論を抱いて、至るところで講義しています。

私は冗談を言っています。専門家さん、すみません、「勤務評定制度」を作ってください。あなたは必ずやるとは限りません。だから、管理の真髄はいいです。

二、専門知識と実践知識の欠乏が深刻である。

人的資源管理者として、自分の分野で非常に専門的な表現をしなければなりません。人的資源管理は絶対にある人が想像するように、親和力がよくて、きれいで、忍耐力があれば、よくできます。

有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，我举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定?2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算?3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗?如果不行，怎么处理?在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗?如果超过期限没有续签，该怎么处理?4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么?5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么?6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么?7、什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法?8、什么是目标管理?什么叫smart原则?9、员工的处

熱炉効果という四つの特徴は何ですか？10、業績面談の中のハンブルクの原則はどうなっていますか？現実生活では、人的資源管理者が多いですが、優秀な人材資源管理者が少ないのは、中国の大部分の人的資源管理者が比較的に上調子で、自分の専門知識で企業のために実際の難題を解決できないからです。

もう一つは、実際には、状況を確認することができません。本の内容を保持して、あまりにも教条が変更されていません。ある人材資源管理者は多くの証明書を取って、自分の能力を証明します。例えば、人力資源管理士、国際人力資源資格など、実際には何も証明できません。

三、HRの二重キャラクターを認知できない

多くのHRは彼らが実際に会社の利益の維持者であり、従業員の利益の代弁者でもあることを意識していません。あなたの役は実際に「アップロードして、右から左へ源を開く」です。あるHRは会社のためにいろいろな費用を節約します。例えば、従業員の給料を下げるとか、各種保険を納めないとか、従業員の福利を抑えるとか。

これらの行為は表面的には会社のために費用を節約していると思いますが、長期的に見れば、従業員の関係が緊張し、人員の流動率が高く、結果として企業の利益が下がってしまいます。だから、HRは企業の当面の利益にばかり気を取られて、企業の長期利益が損なわれないようにしてください。

しかし、自分で考えたことがありますか？これらは全部自分で作ったのですか？ある人は言います。「ほら、私も仕方がないです。社長はこのようにしてくれと言いました。」

しかし、あなたは従業員の声を社長に伝えることができましたか？このようにした結果を社長に教えてくれましたか？それともただ後ろでしっかりしています。コミュニケーションもできなくて、長年憂鬱な状態にあります。

言い換えれば、あなたも会社の社員です。合法的な権益を侵害されたいですか？だから、HRは必ず従業員の合理的な利益を意識して、理詰めをマスターして、上司の言うことに従ってはいけません。よく考えてみてください。もし社長がずっとこのような考え方で従業員の利益を損なったら、このような社長はあなたが従うべきだと思いますか？だから、いいHRを作りたいなら、必ず社員の利益を節約しなければなりません。

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四、正確に自分を位置決めできない

多くの人的資源管理者にとって、正確に位置決めできないのも彼らの仕事が展開しにくい重要な原因です。人的資源管理者は明らかにすべきです。当部門は直接価値を創造しない部門です。会社の業務部門の仲間です。一番多いのは会社戦略のパートナーです。でも、多くの人力資源管理者は自分を権力部門に位置づけています。仕事を応援しています。前方の将兵（業務部門）は「勇敢に敵を殺す」ということです。皆さんの思い通りにしてください。

レノボの人事、財務部門は販売員のために切符を貼って聞いたことがありますよね。人事、財務部門の位置付けについて一番いい説明だと思います。

第二に、人的資源管理者は人事資源部がコントロール、コンサルティング、変革と革新の役割を担うことを意識しなければならない。サービスは重要な職責であるが、過度の原則がないサービスは企業に対して無責任であり、業務部門が提出した不合理な要求は断固として拒絶しなければならない。

もちろんコンサルティング、変革の役割がありますが、これらはあなたの知識と能力と結びついていないものがあります。業務部門では従業員を不服にしています。どう処理すればいいか分かりません。どのようなアドバイスができますか？制度が進められなくて、どうすればいいですか？

だから、人力資源管理者は自分の企業における役割を決めてこそ、自分の仕事をしっかりと行います。

五、コミュニケーション能力の欠如

私は多くの人力資源管理者を見ました。性格がとても強くて、必要がないと思います。なぜかというと、あなたは人と付き合っているので、周りの人と団結しなければなりません。

また、あるHRはよくネットで文句を言っています。社長は人力資源が分かりません。自分の仕事を支持しないです。しかし、根源はあなたにあると思います。あなたのコミュニケーション能力に問題があります。

比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈?我想一般的HR就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题了解就不是很特彻，你甚至自己都说服不了自己，你怎么说服别人?多年前，我见过一个HR，他服务于一家公司，原来的培训一片空白，老板也是不同意投入，因为培训的回报是看不见的，但是它又非常重要，他想了很长时间，想出了很多办法，首先我他经常和他探讨培训的好处，比如世界500强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就是培训，然后他收集了一些公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题如果事先培训，完全可以避免或者减少损失，经过几次交流，他觉得确实有一定道理，后来，他鼓动老板上了一个复旦大学的总裁班，老板的眼界开阔了，每次回来都要给员工上课，和员工分享自己所学的东西，这时，他又利用公司现有的资

元はいくつかの基礎の育成訓練をしっかりと行います。例えば、新入社員の育成、製品知識の育成、礼儀作法の訓練などです。

もう一つのことがあります。社長はすべての従業員に社会保険をかけることに同意しません。コストを節約すると言いましたが、皆さんは知っています。保険は従業員の法定福利です。しかも、労働監察が厳しいです。労働資源部はよくこれのために労働局員とコミュニケーションします。

この人事はどうすればいいですか？時には労働部門が人に来て、いくつかの政策と結果を説明しました。彼は通常この結果を誇張して社長に教えます。そして近くのどの企業が保険で何万円の罰金を科しましたか？しかも、毎回労働監査が来たら、彼は古い板の事務室に連れてきて、社長と直接この問題の重大性を話します。

見てください。人力資源部は時間と精力を作って、もっと価値と意義のあることをします。例えば、トレーニング、業績審査などです。

もちろん、実際の仕事の中で、多くの問題があります。例えば、どのように直線部門と協力するかなどはテクニックが必要です。

だから、人的資源管理者はコミュニケーションの大家でなければなりません。もしコミュニケーション能力がだめなら、人的資源管理の成長時間が少し長くなります。

六、会社の業務に対する真の理解が不足しています。目が高くて、総合的な管理能力が足りないです。

モトローラの古典的な名言があります。管理≒人的資源管理、人的資源管理≒業績管理は確かに企業管理の中で重要な位置を占めています。

しかし、実際には、人的資源管理者は管理の大家でなければなりません。

これらの知識を知らないで、会社の流れがよく分かりません。業務部門はどうしてあなたをものにするのですか？彼より専門的で、提案が彼より深いなら、自然にあなたを探します。戦略パートナーとしてあなたを探します。さもなければ、あなたは一つの雑用です。毎日制度や理論を持って研究しています。結果は「何の役にも立たないのは書生」です。だから、人力資源管理者は必ず自分の困難な知識を強化して、会社の業務を深く理解します。会社の業務に対する必要があります。管理知識や能力はどのような水準に達していますか？1、生産管理のSPCとは何ですか？2、QCの7つの手法は3つです。

3、5 Sとは何ですか？Sごとの意味ですか？4、何がサプライヤー管理ですか？5、財務の損益計算書と貸借対照表の違いは何ですか？6、販売中の4 Pと4 Cは何ですか？7、在庫ABC方法は何ですか？8、貴社は販売から出荷までの流れは何ですか？9、会社の未来の3年間と今年の経営目標は何ですか？

上記の10個の問題を答えてから、自分の存在と自分の部門の存在は会社のためにどれぐらいの価値を創造できますか？価値を創造した人や部門だけが会社の見返りと支持を要求できます。そうでないと、ご本人と人力資源部の核心競争力はどれぐらいあるか分かります。

七、巨視的なコントロール能力とシステムの思考が足りない

人的資源管理者は中国の現在の状況の下で、どうしてもこまごました仕事をすることができます。しかし、あなたが会社の戦略的パートナーになるのを妨げないと思います。

例えば、組織全体の競争力を高めるにはどうすればいいですか？人材の階段を作るにはどうすればいいですか？社員のキャリアパスをどうやって設計しますか？どうすればいいですか？

多くの管理者が保険、求人、社員関係に振り回されていると思いますが、なぜ人の流動率が高いのか考えたことがありますか？なぜ社員が失われた後、会社の業務が断絶されたのですか？なぜ人の募集がそんなに頻繁なのですか？…

ですから、人材管理者は企業の「消防士」ではなく、根源を探し出すことが一番大切です。今日は労働紛争を処理しに行きます。明日は**を処理します。明後日は給料の説明をします。

あなたはもっと高いところに立って考えなければなりません。つまり、私たちはいつも言っています。社長の立場に立って考え、CEOと一緒に踊ります。

企業には一体何が足りていますか？企業は何を解決するべきですか？

事務的な仕事に毎日耽溺するのではなく、忙しくて生きてきた結果、自分には達成感がない（現在の大部分の人的資源管理者はこのような感じがあると思います）。