服装の企業がどのようにディーラーとのマーケティングルートの変形を解決するかを見ます。

市場環境の下で、我々はマーケティングチャネルのイメージを理解することができます：製品は流通の一環で、製造から消費まで、そして最終的に商品として発生した長い、安定した販売通路です。

このルートの中で生産企業と販売店はもともと商品のサプライチェーンの中で伝承する関係で、経済利益のために双方に商品の流通通路を創立させます。

服装企業にとって、マーケティング端末は健康かどうか、着実に企業の核心競争力の一つになりました。

そのため、企業とディーラーの間には利益チェーン接続の関係ルートによって、マーケティング端末のコントロールによって葛藤が生じることは避けられない。相次いで来るのは企業のマーケティング政策制定に偏りが生じ、ディーラーが勝手にマーケティングモードを改ざんし、ルート理解の偏り、政策執行が不十分であるなど、多くのアパレル企業のルート運営をもとの設定の軌跡から逸脱させ、企業とディーラーの間の矛盾を引き起こした。

この時になって、製品のマーケティングのこの通路も“馮京”から“馬涼”になりました！

福建石獅Aメンズ企業は元々服装輸出加工に従事していましたが、90年代半ばに国内のメンズ市場の上昇に伴い、ブランド化への移行を始めました。

ブランドの創立の初め、資金と生産の優位に助けを借りて、大量の広告と重点都市の地面を通じて(通って)投入して、90年代後半まで国内の有名な男装のブランドに位置します。

全国は西部の部分の地区を除いて、それぞれ各省と主要な都市で1級の販売代理店を設立して、国内は160余りの専門店にすでにあって、販売のネットワークの1200余り、会社の販売の業績は年々大幅に増加します。

しかし、このアパレル企業の生産と財務部門から別のグループのデータを得ました。この企業の平均月額還付率は46%しかなく、商品販売の代金はいつも長期的に決算できません。営業部門の名前はディーラーを協調管理しています。仕事内容は実際には、ディーラーが商品を交換することを防止します。企画部門は数年来、ブランドの訴求言語、広告宣伝などの企画案の前後が違っています。

そのため、企業の年間生産額は加工時期と比べて2倍以上になりましたが、利益額と利益率は加工時期の80%と64%だけです。

各地のディーラーの流動率はとても大きく、一部の都市を除いて、一部の二級市場のディーラーの年間流失率は平均25%ぐらいで、毎年1/4近くのディーラーが交換します。

製品の販売地の販売拠点も販売店の交換に従って移転して、販売が決まっていない局面をもたらしました。

市場でのブランドイメージはなかなか確定できないので、消費者の忠誠度は低く、有効な消費サイクルに達しられないです。

企業の社長はしきりにため息をつきます：まだ引き続き加工をするほうがいいです！

いろいろな現象を通して，本質を見に来た。

矛盾の渦中にあるアパレル企業とディーラーは商品という鎖を通して両者を密接に結び付けている。

市場機能の観点から見れば、企業はより多く、より良い品質の製品を生産して市場を占有し、快速に資金を回収することを考慮しています。ディーラーはどのように最も簡単な製品を販売し、最高の利益を得るかを考慮しています。

そのため、自分を産業チェーンの中の優位の地位に置くため、服装の企業と販売店の間はいつもルートの経営の上で摩擦を引き起こすことができます。

このようにして、商品のマーケティングの中で林黛玉のあの名言に応えました：“東風が西風を圧倒するのではありませんて、西風が東風を圧倒するのです”！

もし私達は一方的に細かいところを厳しく求めるならば、往々にして本末転倒になります。企業とディーラーがチャネルの変形の原因は何ですか？

まず、服装企業はマーケティング政策を制定する時に操作性を備えていません。

服装企業はマーケティング政策が決まった時に、どのように製品を快速かつ全面的に市場を占領するかをもっと考えています。天地を覆って広告攻勢と地上爆撃を利用して各地に製品の販売を行う能力がある経営パートナーを引きつけています。店の数が多く、等級が高く、販売量が多く、資金が十分あるディーラーは多くのアパレル企業の追っかけの対象になります。だから、加盟販売条項を制定する時にも優待基準を競って上げます。あなたの商品代金は毎月の代金を支払う必要があります。

端末マーケティングで企業が生存するかそれとも死亡するかを決める今日、市場端末の優位を掌握した販売店は企業の販売エリアの判官になりました。ディーラー契約が作成された時も他の同業界企業のやり方を参考にして、実現可能性があるかどうかはあまり考えられません。しかも交渉の中で臨時的に修正して、いつも前後が違っています。

その次に、服装の企業と販売店の本位主義が怪しんでいるのです。

前に私達は企業と販売店が市場機能、経営形態、マーケティング管理の優位性においてそれぞれ重点を置いていると言いました。

企業とディーラーの二つの独立した経済体は、同一の製品においてそれぞれの利益を最大化することが正常であるが、経営上のパートナーとして、双方が権利を享受すると同時に各自の義務を負うこともできる。

ブランドの創始初期に、製品の競争力が足りない時、ディーラーの普及能力は市場の成否の鍵と見なされます。ブランドが一定の優位性を持ち、製品の競争力が十分である時、企業の経営戦略はディーラーの利益の程度を決定します。

したがって、二つの時期においては、自己主义の顕在化を招きやすく、各自が大きな権利を持ち、権利を享受したいだけで、義務を無視する存在である。

双方は在庫圧力を減らすために、早めに資金を回収する。

ディーラーは規定の価格、形式によって販売しないで、勝手に製品の割引、販売促進を行います。企業もよく季節を過ぎた製品を卸売市場に投げて、同じブランドが一つの地区の内で価格競争をして、企業がブランドイメージを破壊します。

最後に、資源配置の不合理さは、もともと脆くて弱いマーケティングチェーンを破壊することにもなる。

アパレル企業に最も頭が痛いのは二つのことです。一つはブランドのプロモーション力の厚さが違っています。ブランドイメージがはっきりしないため、循環消費チェーンの建設に影響を与えます。二つ目は各地の商品の販売監督が厳しくないため、往々にして製品のフォローミスが発生します。

アパレル企業の中で、部門は多く生産型を主として設置して、マーケティングと企画を担当する部門は人材不足のため虚飾のようです。

部門の設置が不合理で、企業内部管理の責任が不明で、職責がはっきりしないことを招きやすく、マーケティングの混乱した局面が発生します。

資源の配置の不合理さは、ブランドの消費者の心の中の成熟度に直接影響し、ブランドのアップグレードの拡大容量を減少させる。アパレル企業とディーラーの間で情報資源の交流と連絡の上で効果的なドッキングを形成することができず、ディーラーが企業のマーケティング管理能力に対する自信を失って、間接的に双方の販売コストを増加させる。

最終的に企業とディーラー、ディーラーと消費グループにマーケティングチェーンの破断を発生させる。

総じて言えば、服装企業とディーラーの間にマーケティングルートの変形が生じる原因は多方面にわたるものであり、このような局面の継続は飲むだけではない。

そのため、マーケティングチャネルを統合し、各種の管理要因による経営危機を減少させ、既存のルート政策を適切に調整し、経営双方の権利と義務を規範化させなければならない。合理的なマーケティング、企画部門を設立し、情報資源交流のルートを増やし、資源配置による市場変動を避ける。

痛定思痛、99年10月企業取締役会は徹底的にこの複雑で混乱した局面を打破する決心をしました。まずディーラーの規範から始めます。

企業は専門的に優秀な顧問コンサルティング会社を招聘して、企業のマーケティング規範化管理に協力して、イメージ宣伝、製品の販売促進などの市場の仕事のも専門人員に任せて、そしてブランドの長期的な健康発展のために2年のブランドの普及方案を制定しました。

企業のマーケティング部は外事部門を設立し、製品販売の主要な省区に直接事務所を設立する。

地域内の著しい地域に直営の旗艦店を設立する。

地区内の元の各販売店の管理は各地区の主管に任せて、信用担保金制度を採用して販売店の行為を規範化して、そして定期的に地区の主管と意見を交換して、企業が統一的に販売地で製品の販売促進、広告の宣伝、取引先の直接投資などのマーケティング措置を行います。

一部の消費群集の中の販売拠点は企業が30%出資して、センターの旗艦店の売場の風格によって改装して、ブランドイメージの上で全体の画一を維持します。

各専門店及び販売サイトのマーケティングスタッフを集めて訓練し、販売行為の専門性を保証する。

販売政策及びマーケティング措置の変更は、短期間でも企業に厳しい試練を感じさせました。

変更の最初の1ヶ月間、製品の出荷率は以前の40%に及ばないです。各地のディーラーは平日の威勢のいい日に慣れました。今は厳格にディーラー規則に従ってサービスします。もちろん各種の方式で企業の行為を抵抗します。

一部のディーラーは企業から商品を受け取ることを停止しています。あるいは帳簿の代金を差し引いて、競争相手のブランドに転じるとさえ言います。

しかし、企業はこのような形であっけにとられたわけではなく、依然として既定の計画どおりに実行しています。

また、宣伝力を高め、新たなブランドイメージを打ち出し、海外のデザイナーを招いて新たなファッションモデルを開発し、一部のマーケティング混乱地区で新たなディーラー募集を開始しました。

一連のマーケティング活動は、直ちに企業を劣勢から優勢に変えます。

半年後、元の各地区のディーラーは一部の企業から自主的に解約された以外、他のディーラーは新たに企業と販売契約を結び、新しい管理方法によって製品の経営を行いました。

2000年末までに、製品の販売量は98年の中間レベルまで回復しましたが、変革前の85%には及ばないですが、財務の返済率は月平均88%に達しました。専門機関によって制定された製品の宣伝計画とマーケティング手段によって、単品の利潤率は37%アップしました。販売拠点も17%増加しました。

服の企業と販売店の双方はもともと優位が互いに補完して、手を携えて共に進むのです。

その中の悪い原因はとっくに経営の初期にすでに潜伏してきて、双方の規模の発展と利益の要求の次第に高まることに従って、悪い結果もきっと適切な時に現れます。

だから、チャネルが変形する時は直ちに変革を行います。短い時期の陣痛がありますが、企業の長期的な発展のために、早めに遅らせるべきではありません。

一連の変革を経て、A企業の社長はやっと笑顔を絶やされました。彼自身も変革の時に企業の創立初期に戻ったようです。

毎日いらいらしていますが、一番怖いのは営業報告書を見て電話に出ることです。

営業報告書は毎日下がっていると表示していますので、電話でもいつも旧友の苦情と販売店からの撤退を要求する脅威です。

3年後に振り返って当初の選択を見たら、彼は感慨無量に答えました。

市場参入の初期は盲目的で楽観的すぎるが、我々の変革はタイムリーで正確である。

だから、問題があったら怖くないです。怖いのは解決しないこと、解決が怖いことです。だから、私たちは成功しました。

このような失敗をしたら、他のアパレル企業を一智に成長させることができます。この業界に対する私達の貢献とも言えます。」