運動ブランドの情報を在庫に換えるための閉ループサプライチェーン計画

＜p＞中国国内のスポーツブランドは2012年に集団閉店ブームを演じ、李寧、安踏などを含む中国のベスト6＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”靴＜a＞服飾ブランドは中国で全部で4912店を閉店します。

その前に、国際スポーツブランドのナイキとアディダスは中国での工場を閉鎖したり、中国の工場との提携を中止したりして、中国市場での業績低下の圧力に対応しています。

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＜p＞マクロ経済の低迷で中国のスポーツブランドの消費市場が縮小している一方、アディダスの2008年の在庫難から牽引された全業界の高在庫圧力で、業界全体が深度調整期に入っている。

2008年にアディダスが巨額の資金を投入して北京オリンピックのスポーツブランドの公式スポンサーになり、各方面の投資を増やし、中国市場でより大きな成長が期待される。

しかし、短いマーケティングの成功を享受した後、アディダスは急速に高在庫の経営泥沼に陥り、多くの世代工場が1年間生産停止した場合、アディダスは依然として当時の市場需要を満たしています。

アディダスの在庫危機が牽引してきた業界全体の高在庫問題はいまだ解消されておらず、中国本土のスポーツブランドは2011年から相次いで在庫一掃の陣営に入り、業界全体のシャッフルも静かに始まっています。

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＜p＞2008年から2012年までの5年間で、中国のスポーツブランドのリーダー李寧は2008年度の83.87億元の人民元の売上高から2012年度の67.39億元に減少し、特歩は2008年度の28.6億元の人民元から2012年度の55.5億元に成長しました。

同じく在庫滞積問題に直面していますが、ここ5年間で唯一マイナス成長を遂げた中国のスポーツブランドです。

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＜p＞＜strong＞在庫を情報で換える＜/strong＞＜p＞

＜p＞2001年に設立された特歩グループの前身は海外の「外販王」と呼ばれる三興会社で、国際的に有名なブランドとカスタマーカードのために各種のスポーツシューズを生産しています。製品は5大陸の40余りの国と地域に販売されています。

特歩会社を創立した初めに、特歩（中国）有限公司の社長の丁水波は明確にファッションスポーツブランドに位置付けて、娯楽のマーケティングでブランドの普及をして、そして急速に市場の認可を獲得します。

2007年には、世界ブランド価値ランキング7位のアメリカのウォルト・ディズニーは、ミッキーマウスやドナルドダックなどのすべてのキャラクターを中国大陸のスポーツ用品に使用権を付与した。

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＜p＞業界の衰退期に入っても、大きなストレスに直面しています。

2012年に特段閉店した店舗は86社で、在庫量は5億8,000万元に達しました。特歩2013年第1四半期の注文会では、注文額も前年同期比15%～17%減少しました。

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＜p＞「市場環境の変化がますます速くなり、在庫を確保し、販売促進を保証し、サプライチェーンのリズムを均一化することが最も重要である」と述べた特別歩副総裁の肖利華氏の経験は、急速に変化する市場環境の下で、販売のリズムをよく把握し、運営コストに大きなマイナス要因があるということです。

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＜p＞過去2年余りの間に、特に全グループの範囲でプロセス整理と最適化を行い、お客様のグループに対して1/2/3段階の流れを分け、数百の流れを整理し、価値チェーン上の各環節の情報インターフェースを通じて、業務と流れを「一枚の皮」にし、流れを自動的に業務量と整合させ、最終的に横業務協同とサプライチェーンの持続的な最適化を実現します。

肖利華氏は、企業管理の中で最も重要なのは協力であり、企業の中の資源を水道水のように随意に使うべきだと考えています。

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＜p＞チャネル管理の最適化において、特に「水道理論」を参考にしました。

2012年から特歩的に電気商流を発展させるタイミングを利用して、資源庫を構築し、ライン下の代理店の在庫情報を共用プラットフォームに共有し、ライン下のルートと電気商流路を在庫情報を交換させて、注文書と一致させて、近くに出荷する。

この背景には実はバックグラウンドの情報システムの打開があり、またオンラインとオフラインのルートに対して合理的な利益を作って比例に分けて、電気商のルートとオフラインのルートに統合を実現させ、最終的には「情報を通じて在庫を交換します。」

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＜p＞＜strong＞閉ループサプライチェーン計画＜/strong＞＜p＞

＜p＞靴の売れ行きが速い業界では、今は売れ残り商品の高在庫圧力を解決する一方で、売れ筋商品の品切れにも対応しています。

一般消費者が希望の商品を買えない場合、19%の人が同じブランドの異なる規格の製品を買うが、81%の消費者は選択が外れ、品切れが消費者の流失に大きな影響を与える。

伝統的な注文会のモードでは、売れ行きがよくなり、売れ行きが悪くなると在庫がなくなります。

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＜p＞二年前に、特歩オンラインでインテリジェント自動翻訳提案システムを通して、データ情報の利用を通じて、売れ行きの良いものを適時に正確に転載して生産して、売れ残りのものは生産しなくなります。

インテリジェント翻訳システムは端末販売データ情報の収集と一連の関連パラメータの分析を比較して設定します。この商品を販売していない店舗に特歩を転載することができます。また、ある地域でよく売れている商品の販売情報をこのエリアの各店舗に送ることもできます。各店長は実際の決定に合わせて、単をひっくり返したり、単を返したりすることができます。

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＜p＞実は、スマート自動翻訳提案システムは、ITを通じて管理を最適化し、競争力の氷山の一角を向上させるだけです。

市場で見られる競争相手と競争するのではなく、もう一つのサプライチェーンと競争しています。

肖利華氏は、ダイナミックな能力を持つサプライチェーンを作ってほしいと話しています。ファブリック補助材料のサプライヤーから加工工場まで、設計研究開発から端末販売まで、サプライチェーン全体で全体の可視化と共同作業ができます。

完全なサプライチェーンシステムの下で、原材料の仕入れ、設計研究開発から、生産、販売まで、すべての環節は閉ループを形成しています。製品が売れたら、快速に商品を補充します。

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＜p＞将来的には、“多食多食”に特化する傾向があり、注文会の注文量を減らして、迅速なサプライチェーンに加えて、新品を増やして頻繁に発売します。

特歩のオフライン販売では、土曜日、日曜日は通常店舗の一週間の小売販売量の40%～60%を占めています。新商品が月曜日または火曜日に発売されれば、毎週の新商品がベストタイムで消費者の前に現れることが保証されます。また、「毎週新型がある」ということは消費者の予想を生み出し、常に店に通い、直接販売機会を増やすことができます。

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＜p＞快速反応のサプライチェーンは一年二年でできることではないと肖利華氏は、快速サプライチェーンは複数のレベルの完全設計を行う必要があると説明しています。材料計画、生地種類の共通性制御、商品企画の全面考慮、知能翻訳システム、供給商の開拓、流水線の区分と効率的なインタラクティブ、各段階の最適化の向上は朝夕のことではないと思います。

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