服装ブランドの加盟代理経営戦略方法

＜p＞ブランドは無形資産として企業に広く受け入れられていますが、ブランドをマーケティングの対象としてブランド経営を行う企業は多くありません。

我が国＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com]＞服装＜a＞市場の経営実践から見て、服装企業のブランドに対する認識はブランド開発と法律保護の面に限られています。ブランドの運営観念と経験が足りないため、激しい市場競争の中で慌てふためいています。

事実上、ブランドは他の有形資産と同じで、静的ではなく、市場の中で活動してこそ、価値が増し、より強い生命力を持ち、ブランド服装企業の持続可能な発展を確保できる。

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＜p＞＜span style=「font-size:medium」＞＜strong＞一、ブランド経営の核心思想＜/strong＞＜span＞＜p＞

＜p＞ブランド経営は伝統的な生産経営に比べて、市場志向が強い。

伝統的な生産経営理念は製品を市場のマーケティング対象とし、マーケティング4 P？Sの組み合わせを使ってマーケティングを行い、その経営方式は大きくて全または小全体として表現され、市場競争の中で、機能はそろっていますが、力は薄いです。

ブランド経営はブランドを市場マーケティングの対象とし、ブランド運を核心として、資産運用と再編、経営リスクの分類とコントロール、工業利益と商業利益の分割、販売ルートの管理とコントロールなどの現代市場マーケティング観念を溶け込んでいる。

ブランド経営の核心思想はブランドのれん、市場開発、販売ルート、製品開発、生産技術管理、品質コントロール、マンパワー、情報制御などのマーケティングソフトの8つの優位を通じて、強力な粘着力を形成し、供給、生産、販売などの外部資源を当企業の資源の操作範囲に組み入れて、ブランド経営者の市場拡張能力と競争力を急速に向上させます。

ブランド経営者は生産経営ソフトの優位性を中心に、資本の密集度が高い無形資産を形成しているため、ブランド経営はリスクが高く、資本が密集している、販売ルートの規模と集積度が高い経営モデルである。

ブランド経営戦略を推進する過程で、ブランドイメージの開発、維持と向上はブランド経営の鍵である。

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＜p＞＜strong＞＜span style=「font-size:medium」＞二、ブランド経営の条件＜/span＞＜/strong＞＜p＞

＜p＞アパレル市場の急速な発展と激しい競争はアパレルブランド経営の理念をはぐくんできた。

まず、アパレル市場の急速な成長の過程で、アパレル消費者の消費行動は日増しに成熟してきました。彼らは＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”ブランド服装＜a＞消費の経験の中でブランド消費自信を確立し、ブランド消費の習慣を形成しました。

統計によると、中国のワイシャツの消費の中で、中高級シャツは100%ブランドの消費行為です。

服装消費者のブランド消費行為は服装ブランド経営の客観的な基礎である。

第二に、アパレル企業の投資が少なく、回収期間が短いため、改革開放後、アパレル企業の数と規模が急速に発展し、各種のアパレルブランドの市場での激しい競争を引き起こしました。

このような巨大な市場経営リスクはアパレルブランドの経営にチャンスをもたらしました。

アパレルブランドの経営者は強いマーケティングソフトの優位性を持って、主導的なブランドの役割を演じています。彼らは自分のブランドを紐帯として、無秩序競争にあるアパレル企業を再編し、市場経営リスクを区分し、服装生産経営の各段階のリスクレベルと利益水準を確定し、服装市場の競争行為を規範化し、服装市場の経営リスクを解消します。

第三に、多くのアパレル企業は市場経済体制の改革の過程で、規範、科学的な現代企業制度と組織構造を確立し、ブランド競争優位と高効率な資産運用メカニズムを形成し、豊富な生産技術、生産管理、品質コントロール、製品開発、市場開発、人的資源管理などの経験を蓄積しました。

第四に、衣料品ブランドの経営者に対して、強いリスク意識と強い資本力が必要で、思い切って経営観念を転換し、企業の資源を再配置し、服装生産経営ソフトにおける企業資源の投資力を高め、ブランド経営に必要な経営優位を形成し、企業の主要な利益センターまたは利益成長点にしなければならない。

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＜p＞＜strong＞＜span style=「font-size:medium」＞三、アパレルブランドの経営戦略を実施するパターン＜/span＞＜strong＞＜p＞

＜p＞アパレルブランドの運営主体によって、服装ブランドの経営戦略を実施するモデルは以下の四つの形式があります。

＜p＞1、生産企業を主体としたブランド経営モデル。

このようなブランドの経営者は往々にして服装の生産や加工からスタートし、発展の過程で自分の主力製品を形成し、安定した生産加工基地、生産加工技術、品質管理技術及び製品開発能力を持ち、適切なブランド宣伝を通じて、一定の消費群体を持ち、中間商に魅力を持ち、そして次第に中間商を主体とする製品販売ネットワークを形成してきた。

このようなブランド経営パターンの基本的な特徴は、アパレルブランドは生産企業の所有であり、生産企業は市場に合った製品を開発し、生産し、企業全体の市場のブランド宣伝を担当しています。

ブランド経営の実践において、この経営モデルの販売ネットワークは以下の3つの表現があります。

＜p＞（1）ブランド経営者一級卸売業者小売業者。

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＜p＞（2）ブランド経営者一級卸売業者のチェーン店。

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＜p＞（3）ブランド経営者小売専門店。

販売ネットの形式が多いため、地域によって経済発展がアンバランスで、販売ネットの管理とコントロールが難しいです。

中間商人が商品市場のマーケティングのリスクを買い切ったため、市場環境が不利な変化が発生した時、中間商人は市場リスクを解消するために、ブランドイメージを損なう経営行為がよく現れます。

そのため、このような販売ネットワークは不安定性、不確実性を持っています。それによって服装ブランドの経営の難しさが増しました。これも一部のブランド服装企業が市場からフェードアウトする主な原因です。

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＜p＞福建石獅子七匹狼集団公司は中間業者を利用したブランド経営に成功しました。

この企業が経営する服装は「七匹狼」ブランドの男仕シリーズで、その主力商品は男性用ジャケットとTシャツで、30歳以上の一定の成功経験を持つ男性をターゲットにした消費グループです。

企業はブランドを作る初期にCIを導入して、大衆メディアを通じて一連の広告を行って、初歩的なブランド効果を形成しました。

その製品の開発能力が強いため、その製品は一定の風格を形成して目標消費者の消費特徴と協力することができて、そのブランドに一定の消費群体を持たせました。

消費者の消費行動の模範的な効果により、全国各地の仲介業者を引き付け、現在この企業は全国80以上の地域で販売ネットワークを構築しました。

しかし、この企業はブランド経営の過程で一連の問題に遭遇しました。主に以下の点に現れています。

＜p＞（1）企業の販売ネットワークが拡大するにつれて、販売ネットワークの管理が難しくなり、販売ネットワークの内部競争が販売ネットワークの安定性に影響を与えた。

＜p＞（2）各地域の販売ネットワークは、当該企業のCIの理解と運用に大きな違いがあり、ブランドイメージの高度な統一が困難である。

＜p＞（3）中間商の素質と実力の差が大きいため、地域によっては販売ネットワークの形式も違っています。一部の中間商は短期経営行為があり、ブランド開発の過程で利益の衝突が発生しやすく、相互協力の困難が大きいです。＜p＞

＜p＞（4）中間商間のコミュニケーションが困難なため、ブランドの経営過程における情報優勢が確立しにくくなり、企業市場の迅速な反応能力を低下させ、企業製品の開発優位性の十分な発揮に影響を与えました。

しかし、企業はこれらの問題に気づいており、販売ネットワークの建設と管理を計画しており、これらの問題はブランド経営の実践の中で次第に克服される可能性がある。

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＜p＞生産企業を主体とするブランド経営モデルの強みは、販売エリアの商業販売ネットワークを借りることであるが、販売ルートの管理の難しさも増している。

販売チャネルリスク基金を設立することにより、中間業者の経営リスクをコントロールし、中間業者の経営行為を誘導し、調整することができると筆者は考えている。

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＜p＞2、非生産企業を主体としたブランド経営モデル。

これはブランド無形資産を中心とした資産運用モデルであり、ブランド経営者の資本力は一般的に強く、その経営管理の核心はブランドと販売ルートの開発、維持及び管理である。

具体的な運営方式はフランチャイズ専門と会社チェーンの二つの形式があります。

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＜p＞フランチャイズ専門はブランドの所有者がブランドを紐帯とし、契約を通じてブランドを一部の経営者にフランチャイズしてブランドの専売に従事するため、フランチャイズ専門店は利益の独立した経営実体であるが、ブランド経営者のブランドイメージに関する統一管理を受けなければならない。

フランチャイズ専門の販売ネットワークは制御されたフランチャイズ専門店であり、統一されたブランドイメージを形成しやすいが、他の経営者の加盟の積極性に影響を与えるので、このようなブランド経営モデルは往々にしてブランド優勢の強いブランド経営者にしか適用されない。

例えば佐丹奴は以前よりフランチャイズ専売経営モデルで中国アパレル市場に成功した外来ブランドです。

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＜p＞会社のチェーンはブランドの所有者が強い資本を持って、自分のブランドのチェーン店を設立し、自分の強い小売ネットワークを形成し、ブランドの評判が独り占めしています。

チェーン店はブランド経営者に属しているため、ブランドの開発、維持と管理が容易になり、内部情報の疎通と共有が可能になり、ブランド経営者の市場反応能力が強化され、製品開発の効果と利益が向上し、市場リスクが相対的に減少している。

イギリス最大のチェーン店グループのMasa百貨は、会社のチェーン店としてブランド経営を行い、大きな成功を収めたグループであり、国内外に数百のチェーン店を設立し、すべてのブランドを運営しています。

それは自分の生産企業がないですが、消費者に良質な価格の数千種類の製品とサービスを提供できます。その経営する女性の服装はイギリスの市場占有率が30%以上に達しています。その成功の鍵は強大な小売ネットワークを持っています。

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＜p＞非生産企業を主体とするブランド経営モデルの優位はアパレル生産企業の生産加工能力を借りてブランドイメージと一致する服装製品を生産することであり、ブランド開発と管理、市場開発、製品開発、品質管理、販売ルートの管理とコントロール、市場情報管理などの純粋なブランド経営行為に集中できる。

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＜p＞3、両主体の＜a href=“http://sjfzxm.com/news/indexuf.asp”ブランド経営＜a＞モード。

このモデルの主体はスーパーマーケットまたは大手チェーン店と生産企業で構成されています。

スーパーマーケットやチェーン店は独特の経営理念で顧客を獲得し、名声を形成します。

生産企業は自分のブランドを持つことができますが、そのマーケティング観念はスーパーマーケットの経営理念と一致しなければなりません。

このような経営パターンは双方にとっても利益があります。一方、デパートは多くの中小企業や新上場企業に市場進出の機会を提供し、今後のブランド拡張の基礎を築きます。

海外では多くのスーパーマーケットがこのようなマーケティングモデルを採用しています。

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＜p＞4、貿易を中心とした一体化したブランド経営モデル。

これは供給、生産、貿易、販売を一体にするブランド経営モデルですが、資源の配置上で服装貿易と小売に傾いています。服装企業グループを創立することによって、服装マーケティングの四つの一環を分けて、利益の相対的に独立した経営実体を形成し、グループ本部によってマーケティングの協調とコントロールを行います。

このような経営モデルの利点は、名声の独占、イメージの統一、価格統一、市場リスクのコントロールが容易で、販売ルートの制御と管理、市場反応速度が速いなどです。

香港旭日グループは中国のレジャー衣料市場を開く時にこのモデルを採用しました。

一方、持ち株方式で安定した服装生産基地を建設し、その製品の品質と納期を保証しやすくなり、その市場の迅速な反応能力を高めます。

一方、それは集団で募集した自己資金で、中国の大中都市に数百軒のチェーン店を設立しました。強い小売網を通じて自分の商品を市場に押し上げています。

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＜p＞以上のように、アパレルブランドの経営はアパレル市場競争において独特の競争優位性を持っており、具体的な経営モデルにおいて、供給、生産、販売の各段階の組み合わせを通じて、多種多様なブランド経営パターンを形成することができますが、どのような方式でブランド経営を行うにも、ブランドの開発、維持と管理を第一に位置づけ、ブランド優勢を切り口にして、ブランド経営の8つの優位性を形成しなければなりません。

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