百貨業はサプライチェーンの再成形の差異化に直面し、経営が顧客をひきつける。

　　無気力になる

昨年、中国チェーン経営協会の百強企業のうち、50社が百貨店を中心とした企業の売上高は9.6%となり、2006-2011年の25%の複合成長率からは遠い。一方、店舗の増加は0.4%で、昨年より8ポイント低下し、百強全体の水準を下回っており、百貨店の伸びの弱さを反映している。

業界から見れば、倉庫店、電気家具専門店、ショッピングセンターなどの新興の業態とネット、モバイルショッピングの台頭は分流効果をもたらしている。下流から見れば、新型の業態とショッピングルートはより多くの消費選択を提供しています。だから、流通はもともと緩やかな消費群体を増やしています。上流から見れば、ブランド商と販売店はより多くの販売ルートがあるため、百貨店に対する依存度を下げて、百貨店の交渉能力を大いに弱めています。

また、家賃と人件費の上昇は百貨店の収益スペースをさらに圧迫します。同時に、百貨店は共同経営のモードをとって、深刻な同質化、業界内の競争は激しくて、価格競争は慣用競争になって、それによって百貨店の販売収入を減らしました。最後に、「三公」の消費制限もある程度抑えられました。

　　再生するチャネル価値

我が国の百貨店の多くは共同経営のモードを実行して、このようなモードは百貨店に仕入れ、販売などの費用を下げてそして効果的に経営のリスクを回避することができますが、しかし商業経営の核心技術も弱体化しています。百貨店は価値連鎖の中の位置を再定義し、機能転換が目前に迫っている。

現在、百貨店はほとんどのブランド商、ディーラーに欠かせないライン下の販売ルートであり、同時にサプライヤーと消費者の情報を得ることができます。連携を揺るがない上で、情報技術を利用して、品質管理からデータ化単品管理への移行を実現します。単品管理によって、企業は商品と消費者情報のドッキングを実現し、販売力を高めることができます。これによって価値チェーンの上流と下流の機能の延長を実現します。一方、将来の大部分の百貨店は「ネットに触れる」ことができます。

百貨店企業に自営して核心技術を高めるもう一つの方法、例えば南京新百がHouse of_Flarを買収するということは、その共同経営、買い手と自社ブランドの混合のビジネスモデルを気に入って、共同経営パターンの安定したキャッシュフローを維持した上で、バイヤーとブランドからの高い収益を得ることです。アメリカ、ヨーロッパなどで自営する百貨店の総合粗利益率は40%に達するという。

　　差別化経営

わが国の百貨業は普遍的に同質化の問題がある。一方、百貨店の共同経営モデルは最終的に単一のハイエンドブランドの争奪に転向し、「千店一面」という局面を作り上げ、価格競争はほとんどの百貨店が顧客を引きつける手段となりました。一方、最近はショッピングセンターが続々と出現しています。ブランド構造の上で百貨店と高い重なり合いがあります。機能計画と環境デザインの面でも優勢があり、百貨店にブランドメーカーと顧客の流れの圧力をもたらしています。

「同質化」をどう乗り切るか、主流の顧客をつかむことが百貨店の重要課題となっている。海外の百貨業の発展経験によって、百貨業は適切な位置付けが必要で、目標の客群を確定し、顧客の心の中で独特な商業イメージを確立し、差異化経営を達成して生存空間を開拓する目的があります。企業は高毛利率の専門化店にモデルチェンジすることができます。例えば、アメリカのシアーズが発売した金属専門百貨店です。ブランド化店にモデルチェンジすることができます。イギリスのマーサ百貨店などは自分のブランドを販売します。安い百貨店にモデルチェンジすることもできます。アメリカの21世紀百貨店などです。

適切な位置付けに基づいて、企業は特色のブランドの組み合わせを通じて自身の特色を形成することができます。特に地域のリーダーシップが徐々に形成される場合、規模形成は百貨店のブランド導入能力を高め、都市協同ブランドの効果を得ることに役立ちます。同時に、企業は自営比率を高めることによって、消費者のニーズに応じて商品とサービスを提供することができます。百貨ブランド全体の知名度を高めるだけでなく、顧客の粘性を増加させ、粗利率の水準を高めることもできます。