ユニクロの背後にある人材戦略が起業家に与えるヒント

現在のユニクロ従業員一人一人が自分で考え、言いたいことを言いたいと思っている会社ですが、1990年代初頭まではそうではありませんでした。当時、創業者柳井正強くないと思っていたユニクロが社員一人一人に考えさせると、進路や方向性を見失い、会社が売上や利益を上げたい、経営規模を拡大したいと考えているのであれば、「独断体制」を採用しなければならない。そうでなければ、何をもって即断即決で、何度も難関を突破してより高い目標に向かっているのだろうか。

このような考え方主導の下での管理方式は、多くの従業員がリーダーシップを完璧に実行するための「手足」として働くことであり、「頭」ではない。その後、会社の規模が大きくなるにつれて、広島や東京証券取引所で続々と市場に出回る、国際市場の開拓を急ぐ野心などが重なり、このような「一人で決めた」独裁経営体制はますます通用しなくなった。そこで、ユニクロの組織構造と人材戦略の見直しが始まった。

　　「手足」ではなく「頭」になる

柳井正氏が率いるユニクロは数十年来「快速」として知られている。迅速に考え、早期に決定し、早期に真剣に実行し、過ちを犯しても迅速に認め、迅速に調整しなければならない。このような巨大な企業が、目まぐるしく変化する世界市場で迅速かつ断続的に、売上高と利益の急速な成長を実現するにはどうすればよいのだろうか。世界各地の状況には違いがあり、同じ国の中でも、都市ごと、店舗ごとに実際の状況が異なる可能性があります。本社が従業員を「手足」として使っていると、会社は変化に適応できずに死ぬしかないようで、「手足」は「手足」だけでは満足していないようです。

そのため、柳井正は会社が上から下まで、従業員一人一人が「頭」を作り、自分と会社が遭遇した実際の状況に基づいて効果的な判断と実行を行うことを奨励した。柳井正氏は「社長の言葉も必ずしも正しいとは限らない。社長の言葉を聖旨としてはいけない。すべてが真剣に実行されれば、会社は必ず倒産する」と述べた。そして、ある会社の人材も社員が「頭」を作る雰囲気の中で育ってきたのだ。

　　店長は会社の主役であり、最も発言権がある

ユニクロでは、店舗は最もコアな運営モデルであり、店長は会社の主役である。柳井正氏は自身の経験に基づいて雷鳴不動の経営理念23条をまとめたことがあり、その中で何度も強調した：経営は顧客のニーズに順応し、顧客のニーズを創造し、経営は顧客と直接接する唯一の商品やデパートを中心にしなければならない。

考えてみればそれは一理ある。小売店は毎日、さまざまな消費者と直接顔を合わせて、さまざまなニーズに対応しなければならないので、柔軟性が必要になるのは当然です。人体の神経末梢のように、外部への反応は最速で最も鋭敏で、店舗も実際の状況に応じて随時変化し調整しており、もちろん困難な挑戦にも遭遇する場所でもある。その際には店長に一定の権限を与える必要があります。

これが店長担当制の由来だろう。そこで、店長には鋭いビジネスセンスを持つ頭脳労働者であることが求められ、店舗の地理的位置、客源レベルに応じて、自分で注文量を調整し、決定することができる権限が与えられている。商品陳列、店舗運営モデル、チラシの印刷などを自主的に決めることができる。

店や店長が主役である以上、本部はサポート、支援の立場にある脇役だ。本部と店舗の中間には、地域マネージャーもいて、彼らの呼称は「主管」で、主な職責は地域内の各店の店長を管理するのではなく、店長たちに協力、アドバイス、サポートを提供することです。

もちろん、店長の役割も売上と利益を上げるだけでなく、自分のチームを管理して和やかにし、また優秀な副手を育成しなければならない。店長が一日中店にいるわけではなく、店長がいないときは職権を行使する代わりに個人がいなければならないからだ。これも店長の役割の範囲内にある。

ユニクロが店長を会社の主役の重要な位置に押し上げているからこそ、店長の収入はまだ高く、うまくやれば本社の人よりも高くなる。

　　実力主義とプロジェクト主義

「実力主義」とは、従業員の実力を任用、評価する際の唯一の基準とすることである。これもユニクロの23条の経営理念の1つである。「経営は堂々として、賞罰ははっきりして、徹底した実力主義を提唱しなければならない」。これはつまり、従業員に対して、努力して仕事をしない、業績を上げているかどうか、業績を上げているかどうか……すべて人事評価制度の運用操作の面に直接落ちており、そのため、従業員も自分の刻々とした仕事の中で対照的になるだろう。

ユニクロはまた、「バリアフリーのプロジェクト主義」を提唱し、人材が異なるプロジェクトでより協調的に仕事を遂行できるようにしている。この点は大企業にとってもベンチャー企業にとっても重要である。現在の変化の多い環境では、会社の組織も仕事のニーズや変化に応じて絶えず調整し、硬化した組織構造を打破し、顧客のニーズに十分に応えなければならないからだ。プロジェクトが達成されれば、予想される効果を得た後、組織形態を解散することができる。また、それぞれのプロジェクトにリーダーがいて、元の部下がプロジェクトのリーダーになってもいいですが、リーダーの主な役割はプロジェクトの全体的な調整と評価であり、プロジェクトリーダーもプロジェクト内容の変化に応じて即時に変更されます。

実はこの「バリアフリーのプロジェクト主義」は、インターネットの「無中心性」や「脱中心化」に似ている。インターネットの世界では、中心がどこにあるのか、一方では、誰もが中心であり、あることを通じて一部の人を結びつける柔軟性に満ちた転換がプロジェクト主義の真の意味に合致している。

　　匠工

柳井氏は、ある会社の管理者は30歳から45歳の人が望ましいと考えている。この年齢の管理者は豊富な経験と管理経験の蓄積を持ち、働き盛りで、成長への意欲が旺盛で、仕事も情熱的で、情熱で従業員一人一人に感染することができるからだ。彼は多くの若者を経営陣に起用したからだ。

しかし、服装技術の面では一定の年齢を取った熟練労働者が必要であり、これはどのように商品の品質を高めるかという問題を解決するためである。柳井正氏は「カジュアル衣料の市場は本当に大きい。この巨大な市場ニーズの中で、多くの消費者が満足できる商品を作るには、一般的な努力が足りないことは明らかだ」と述べ、さまざまな模索を経てユニクロは「匠プロジェクト」をスタートさせた。

日本文化は「職人精神」（中国文化も実は同じ）を重んじ、親身になって、一生に一つのことしかしないで、このように鍛えてこそ良い職人を作ることができる。酒を醸造したり、剣を鋳造したり、寿司を作ったりするなど、「職人」とは、神のような境地に達することだ。

ユニクロの「匠工程」とは、縫製、染色などの製品品質の重点制御段階で豊富な経験を持つ熟練技術者を支配下に招き、高い尊重と良い待遇を与え、余熱を発揮させ、絶命児をより多くの技術者に教え、専門的な角度から製品品質問題を監督し、指導することである。この戦略は一石二鳥で、職人たちには武器があり、ユニクロの製品の品質も向上する好機を得た。

製品デザインについては、ユニクロはデザイン研究院が人材を吸収するほか、より柔軟な方法を選択し、世界中の優れたデザイナーやクリエイティブな人材と協力して、2004年に建築家の安藤忠雄氏、ファッションデザイナーの高田賢三氏と協力して、アテネ五輪の日本人選手のために競技服をデザインする、2008〜2011年と2014年にドイツのミニマリストデザイナー、ジル・サンダーと2度のコラボレーション、そして今年はエルメスの元クリエイティブディレクターとの連名コラボレーションなど、優秀な人材を活用するユニクロの目玉だ。

　　創業会社へのヒント

考えてみると、ユニクロが今日の成果を上げたのは、オープンな環境のおかげだ。実はすべての会社が発展したいのは、最も重要なのは優秀な人材を持って使用して、良い人はそれを尽くして、浪費して不当な場所に使わないでください。なぜこのような人材戦略と人材採用の具体的な方法があるのかは、自社の具体的な状況、ビジネス環境全体における会社の位置づけ、そして彼らの目標と理想を深く研究した後、自分に役立つ実用的な選択をしたからでもある。

現在、国内の多くの創業会社や大手企業は人材戦略でもユニクロを学びたいと考えているかもしれないが、ユニクロの人材戦略はユニクロ問題を解決するためのものであり、人材任用の細部、人材戦略の調整のたびに、ユニクロ自身の問題に起因しているという意識を構築する必要がある。

しかし、ユニクロの使用経験をいくつかまとめ、創業会社や読者と検討してみたい。

1、現在、国内の創業会社は爆発的な製品やサービスを作りたいと考えており、ユーザー体験を非常に重視していると言っている。ならば、ユーザー中心の意識を確かなものにしなければならない。これは人材の面で表れている。会社のすべての従業員は、最高経営層から基本従業員まで製品やサービスを中心に仕事を展開しなければならない。組織アーキテクチャ全体の設定もこのようにして、組織アーキテクチャの設定による人材浪費を防止する必要があります。

2、新たな融資後、規模を拡大し、市場を迅速に占領したいと急いで従業員を大量に募集した創業会社もあり、その後、これが会社の足手まといになっていることが分かった、初期の創業会社にとって、足並みが乱れず、着実に一歩一歩をしっかり歩くことは非常に重要で、兵は精鋭で多くはなく、あなたの会社にふさわしい人材（人材の質と量を含む）を引き付けるのが正道です。

3、創業会社は変化に富んだビジネス環境にあり、自分自身も常に新しくなっている。なぜなら、人を使うには常に柔軟性を考慮しなければならないため、ユニクロの「実力主義」と「プロジェクト主義」は参考になるからだ。

4、今の会社がまだ小さくても、戦略的野心があれば、大まかな人材戦略構想図を作ることで、会社の発展の道と方向をより明確にすることができるかもしれません。

5、従業員全員に会社の目標、目的、構想を認めてもらうことで、従業員は自分が何をすべきか、他の部門とどのように協力し、会社が予想した結果に向かって努力するべきかを知ることができます。