これら、あなたは知っていますか？どのような知識管理戦略を採用していますか。

本文は企業がどのように正しい知識管理戦略を制定するかについて検討し、符号化戦略と個人化戦略の2種類の異なる戦略モデルを提案した。これには、企業の全体的な競争戦略、企業の知識特性、および対応する情報技術が含まれています。本文の検討は知識管理ソリューションを求めているマネージャーに深い示唆を与えたと信じている。

知識管理は決して新しいものではない。数百年来、家族企業のビジネスの知恵は代々受け継がれてきた。工芸家たちは心血を注いで弟子に芸を授ける。労働者たちが一緒に心得や技術を交流してきたのも昔からだ。しかし、1990年代になって、企業のリーダーたちは知識管理について話し始めた。現代経済の基礎はすでに自然資源から知識資産に転換しており、このような変化はマネージャーに企業の知識基礎とその利用状況を見つめさせる。同時に、コンピュータネットワークの普及は、知識のコーディング、ストレージ、共有をより便利かつ経済的に行うことができるようになりました。

2種類戦略モデル

一部の企業にとって、知識管理戦略の核心はコンピュータである。慎重にコード化された知識がデータベースに保存されているため、企業の従業員は簡単に呼び出すことができます。私たちはこれを知識管理のコード戦略と呼んでいます。また、別の企業では、知識と開発知識の人員密は区別できず、知識は主に人員間の直接接触によって共有されている。このような企業では、コンピュータの主な役割は知識を蓄積するのではなく、人々のコミュニケーションを支援することです。知識管理のパーソナル化戦略と呼ばれています。企業の知識管理戦略を選択することは、お客様にサービスを提供する方法、企業の経済状況、従業員の具体的な状況を考慮する必要があります。

一部のコンサルティング会社は、企業が知識管理戦略に重点を置いていないか、2つの戦略を同時に推進しようとすると、企業の実力がすぐに弱まることを発見した。

アンダーシンコンサルティング（Andersen Consulting）とアルヤン（Ernst&Young）などの大手コンサルティング会社は、知識管理の面でコード戦略に従っている。過去5年間、知識のコーディング、記憶、呼び出しを行うためにさまざまな精巧な方法が開発されてきました。知識のコード化は、まず開発者から抽出し、開発者と分離させ、様々な用途に広く使用されるようにする「人員から文書へ」という方法で実現されています。峨揚会社ビジネス知識センター主任RalphPoole（プル）氏は、「特定の顧客にのみ適用される情報を削除し、ドキュメントから面談ガイド、作業スケジュール、ベンチマークデータの参考、市場分析などの重要な知識を抽出し、呼び出しのために電子データベースに保存することで、知識の『オブジェクト』を構築する」と指摘しています。この方法により、多くの人がコード化された知識を探して呼び出すことができ、この知識の最初の開発者に触れる必要はありません。これにより、知識再利用によるスケール効果を実現し、企業を発展させることができる可能性があります。

これに対し、ベイン（Bain）、ボストン・コンサルタント（Boston Consulting）Group)、マッキンゼー（McKinsey）などの戦略コンサルティング会社は、知識管理のパーソナル化戦略を強調している。データベース内の知識オブジェクトではなく、個人間の直接的なコミュニケーションを重視しています。符号化されていない、符号化されていないかもしれない知識は、脳力の激動と1対1の会話を通じて伝播される。コンサルタントたちは、解決すべき問題について一緒に検討を重ね、洞察を共有している。

個人化戦略を知識管理の面で有効にするために、ベインなどの会社は巨額の資金を投入して人員ネットワークを構築した。知識の共有は、対面形式だけでなく、電話、電子メール、ビデオ会議でも実現できます。マッキンゼー社も、異郷支部の職員を相互に異動させ、同僚の電話にすぐに返信する企業文化を提唱し、専門家のカタログを構築し、社内の「コンサルティング・ディレクター」を利用してコンサルティングプロジェクトチームを支援するなど、さまざまな方法で人員ネットワークを育成している。

これらの企業は同時に電子文書システムを構築している。しかし、知識の対象を提供するのではなく、コンサルタントに関連文書を照会してもらい、特定の分野の知識を迅速に把握してもらうことで、社内で誰が課題に取り組んでいたのかを知り、直接連絡することを目的としています。

知識管理戦略の選択方法

企業の知識管理戦略は、その全体的な競争戦略を反映しなければならない。例えば、企業はどのように顧客のために価値を創造し、どのようにその価値を経済モデルに入れ、企業の従業員はどのようにこの価値と経済モデルを実現するか。

企業マネージャーとしては、競合他社の製品やサービスではなく、顧客がなぜ企業を購入したのかを明確に述べることが必要です。お客様は企業からどのような価値を求めていますか。企業に含まれる知識はどのように顧客に価値を高めるのか。企業が上記の問題に対して明確な答えを出していない場合は、知識管理戦略の確定を急ぐべきではなく、誤った道に陥りやすい。

企業の競争戦略がすでに明らかになっている場合は、マネージャーは基本的な知識管理戦略を選択するために次の3つの問題を考慮する必要があります。答えの意味は自明のようだが、マネージャーは会社の競争戦略と知識サポートを利用する競争戦略との関連を非常に明確に指摘する必要がある。

標準化された製品を提供しますか、それともカスタマイズされた製品を提供しますか。標準化された製品を提供する企業は、販売する製品に何の変化もありません。デル（Dell）が注文に基づいて組み立てるコンピュータは、大量に発売されている製品よりも大きな違いがありますが、デルの製品は標準製品とみなされています。標準製品を生産する企業にとって、知識再利用に基づく知識管理戦略を採用することが適切である

カスタマイズされた製品やサービスを提供する企業は、特定の顧客の独自のニーズに対応することに重点を置いています。これらのニーズには大きな違いがあるため、コーディング知識の役割は限られています。カスタマイズされた製品戦略を採用する企業は、パーソナル化された知識管理戦略モデルを考慮しなければならない。

あなたの製品は成熟した製品ですか、それとも革新的な製品ですか。成熟した製品のビジネス戦略に基づいて、通常は再利用モデルから多くの利益を得ています。成熟した製品の開発と販売プロセスには、よく知られている作業とコーディング可能な知識が含まれています。逆に、製品革新に基づいた戦略を構築するには、個人化された知識管理戦略が望ましい。革新を求める企業では、従業員はドキュメントに散逸することが多いため、情報を共有する必要があります。

従業員は優性知識と劣性知識のどちらで問題を解決しますか。顕示的知識とは、単純なソフトウェアコードや市場データなど、コーディング可能な知識のことです。企業の従業員が顕示的な知識に基づいて作業を完了する場合は、ユーザからドキュメントへのアプローチが最も効果的です。逆に、暗黙的な知識は書面で表現するのが難しく、個人的な経験を通じて取得する必要があります。科学的な専門性、操作のコツ、業界への洞察力、ビジネス判断力、技術的な専門性が含まれています。もし人々が最も隠れた知識を利用して問題を解決すれば、人と人との直接交流の方法は絶対に有効である。

ある時、マネージャーは元本をステルス性の知識が優性知識になる。このようにすると大きな影響を与える面倒だ。例えば、ゼロックス（Xerox）は、サービスと修理技師の関連スキルを専門家システムに移植し、コピー機にインストールしようとしたことがある。彼らは、修理サービスの電話を受けた技師が、この専門家システムの指導の下で遠隔的に修理任務を遂行できることを望んでいる。しかし最終的には、技師たちはこのシステムだけでは問題を解決できなかった。コピー機の設計者がさらに研究したところ、技師たちは自分の修理機器の実例を共有することで互いに学んでいることが分かった。専門家システムは、対面会話中の細かい点を再現することはできません。

上記3つの質問に対する回答は、どのような知識を採用すべきかを示すことが多い管理戦略しかし、他の2つの要素は、社内の複数の事業部の並存と知識の商品化という問題を複雑化させることが多い。