인력 자원의 능력은 어떤 특징을 갖추어야 합니까?

　　中国本身来看，我在人力资源界里面来自于企业，从经历来说可以分为三个阶段。

1단계, 기업에서 인적 자원 관리를 하는 것이 화웨이였다.

90년부터 화웨이까지 당시 20여 명이, 2002년에 떠났을 때는 2만여 명이었다.

당시 화위인적 자원 시스템은 내가 책임지고 설립했다.

중국 민영 기업에서도 대표적이다.

어떻게 진정한 중국 기업에서 인력 자원 구조를 구축하고, 이때 많은 실천을 했다.

2단계, 인적 자원 컨설팅 회사, 3년 동안 20개 기업에 인력 자원 컨설팅을 했다.

기업에 어떻게 좋은 인력 자원 구조를 조성하는지 포함한다.

비교적 큰 기업에는 부용왕, 화항 등이 있다.

3단계, 2004년 7월 1일, 나는 총재로, 인적자원관리를 어떻게 가능 수단과 방법을 어떻게 활용할 것인가.

이것은 다른 각도에서 문제를 보는 것이다.

세 단계에서 보면 개인이 약간 느끼고, 나의 관념은 더욱 실천에서 나온다.

중국 인력 자원 관리 과정에서 기업에서 그들은 무엇을 느끼고 있으며, 대부분의 기업에서 인력 자원 관리는 성공적이지 않고, 문제도 많다.

십여 년 동안 중국 많은 기업들이 공부하고, 열심히 공부하는 인적 자원 관리 사상을 비롯해 국내외 상담회사도 사업에 참여해 상담을 하고 있다.

왜 기업 내부 착실 과정에서 인력 자원 관리가 성공할 확률이 비교적 낮을까?

이것은 나의 사고를 일으킨다.

뭐랄까?

우리가 중국의 기업 인력 자원 관리, 서양 기업과 도대체 어떤 차이가 있을까?

만약 서방 관리의 이론과 도구를 가져와 사용하면, 도대체 중국 인력 자원 관리 문제를 해결할 수 있을까.

나도 중국이 성공한 민영기업을 연구하고 성장 과정에서 도대체 어떤 사람을 해결해야 하는가에 의존하는 문제이며, 우리 중 서구 문화의 사상, 행위 습관이 무엇이 다른가?

나중에는 중국 기업이 진정한 인적 자원 관리를 잘하고 중국식 관리 모델이 무엇인지 꼭 생각해야 한다고 생각한다.

간단히 베껴 옮겨서는 안 된다.

인적 자원 관리에 있어서 구호 제도를 설계하기가 쉽지만 다른 회사에서 옮겨온 제도는 당신의 회사에서 거의 100% 실패한 것이다. 왜냐하면 당신은 회사의 팀을 옮겨 올 수 없기 때문에 문화를 옮겨 올 수 없기 때문이다.

제도를 옮겨 오면, 때로는 배합하는 약이 병을 치료할 수 없는 것이고, 사람마다 병근이 다르고, 메커니즘은 다르다.

그래서 이런 상황에서 기업에서 인적 자원 관리를 잘해야 한다고 생각하는데 중국의 문화배경이 무엇인지 꼭 생각해야 한다.

사람의 문제를 어떻게 해결해야 하는가, 이것이 가장 근본적이다.

이 문제에 있어서 나는 단지 의제를 던져 놓은 것이지, 결코 서방의 학자 관리학에서 그 문제를 고려하지 않았다.

서방 관리학 안에서는 100년 전 타이러식 도구로, 지금은 도구 관리를 바탕으로 인간관리를 바탕으로 바꾼다.

드루크의 예언: 미래 발전 과정 중 관리 패턴과 방향, 일본 기업에서 올 수 있다.

일본 기업은 서양 기업의 문화 배경과 도대체 어떤 차이가 있습니까?

일본 기업은 기업의 가족을 매우 강조하고 기업에 대한 충성도는 타고난 것으로 생각한다.

직원들 간의 협업 정신도 타고난 것이다.

일종의 봉사 의식도 있고 타고난 것이다.

사회 문화는 바로 이렇다.

그러므로 한 회사에 가서 일을 하는 것은 결코 구호 제도에 의지해서 초과 근무를 하는 것이 아니라, 그에게 상여금을 주고 싶다면 초과 근무를 하고 싶다는 것은 문제가 없다.

회사 문화는 이렇다.

나는 드루크가 반만 맞았다고 생각했는데 왜?

일본 기업의 인재 유동 문제가 해결되지 않은 것은 창의의식이 부족하다고 생각한다.

직원들이 대우하면, 두 사람이 같은 일을 하고, 결혼한 사람은 결혼하지 않는 사람, 결혼한 사람은 임금 대우가 높기 때문에 부담이 컸다.

또 한 업계에서 다른 회사들이 뛰어 들어오지 않는 사람을 받아들일 수 없다. 그는 이 직원이 충성스럽지 않다고 생각하며 나에게 온 것도 충성스럽지 않아 받아들이는 것을 거부했다.

최근 몇 년 동안은 좋아질 것이지만, 이것은 일본 기업의 특징이다.

중국 기업은 창의의식을 갖추고 있으며 문화적 이념을 중시하고 있다.

그래서 중국 기업에서 인적 자원 관리 이론을 탐구하는 것은 완전히 가능하다고 생각한다.

또 인력 자원 관리는 중국 기업에서 실천할 수도 있다.

5년 이후 10년 이후 중국 자신의 관리 체계를 총결한 것은 충분히 가능하다.

그래서 배경으로서는 이 관계입니다.

기업의 경쟁이 갈수록 강조되는 인재의 가치는 외부 환경변화가 너무 빨라졌다.

직원이 만약 생각이 따라가지 못하면 능력이 따라가지 못하면, 당신은 가장 좋은 기회가 있어도 잡을 수 없다.

또한 많은 관리에서 관리과정을 발견하면 안 되고, 흐름은 죽은 것이고, 사람은 사는 것이다.

많은 기업들이 흐름에 따라 집행한다면, 결과는 회사에 손해를 끼친 것이다.

이 때 어떻게 직원들에게 통일된 규칙을 가지고 문제를 처리할 수 있을까.

예를 들어 부동산 업계에서는 부동산 업계 내 프로젝트 관리가 아주 좋은 프로세스를 갖추고 있지만, 공정 과정에서 평상시에는 재료의 규격, 모델을 수정하고, 그 프로세스 요구에 따라 완전히 상보해야 하고, 다시 심사하고 처리하고, 마지막에 3일 이후에 결과가 있을 것이다.

그렇다면 요 며칠 무슨 일도 할 수 없을 것이다.

회사 안에서 매우 뚜렷한 흐름이 있다면 어떤 상황에서 어떻게 처리해야 할지, 두 사람이 의논해 보면 문제를 해결할 수 있다.

그래서 왜 부동산 업계에서 만과 관리 이념이 문화의 통일성을 강조하고, 직원들의 개방심태와 협작정신을 강조하고 있다.

많은 중국 기업, 연상, 화웨이는 기업 문화를 강조한다.

기업에서 많은 제도가 불건전한 것이기 때문에, 어떻게 이런 상황에서 실수를 범하지 않는 것은 이 관념에 의해 무형적으로 그를 지배하기 때문이다.

또 하나의 제도가 있으면 결과도 잘못될 것이다.

제도는 침체라서 문제가 생기면 제도를 제정할 수 있다.

그래서 이 문제는 일부 관리에서 점점 인재 관리를 중시하고 있다고 생각한다.

중국 기업은 십여 년 이래도 많은 손해를 보았다.

많은 사장이 창업하기 시작했을 때, 완전히 기회를 가져 계약을 잡고 기업으로 돌아오면 생존할 수 있다.

나중에 5년을 한 후, 10년 후, 기업의 큰 것을 발견하고, 큰 어려움을 겪었다.

많은 사람들이 문제를 어디에서 생각하는가 하는 것은 바로 사람의 문제이고, 사람의 문제가 해결되지 않으면 기업이 크지 않다고 생각하는데, 이 몇 년 대우도 급등했다.

이것도 기업의 발전 단계와 관계가 있다.

중서구 사회 문화 비교.

서방 문화적 가치 이념은 무엇이냐, 서방 문화에서 독립 인격을 매우 강조하는 것은 바로 인본주의이다. 바로 모든 사람이 자신의 공간을 가지고 있고 침범하지 않고, 나도 다른 사람을 침범하지 않고, 그는 규칙적인 것이다.

나는 미국에서 여러 해 동안 살았는데, 한 아이가 네 살 정도 된다.

중국에서 장모님을 집으로 모셔와서 밥을 짓고 아이를 데리고 오너라.

아이가 유치원에 다니는데 어느 날 그의 방 안에 있는 장난감을 찾지 못했는데 할머니가 어디 갔냐고 물었다.

외할머니는 씻고 바깥에 두었다고 말했다.

아이가 뭐라고 하지?

외할머니가 내 물건을 건드리면 우선 나에게 의논하고 다시 가져야 한다.

네 살짜리 아이는 이런 요구가 있다.

중국에서는 이런 요구가 전혀 없습니다. 그런 필요는 없습니다. 네 살 된 아이도 그렇게 생각하지 않습니다.

그래서 독립 인격을 요구하는 것이다.

기업에서 계약이고, 직원들은 어떤 책임을 져야 하는데, 임금 대우를 얼마나 줘.

양측의 계약기초에 합작하여 기업은 직원들을 교육하지 않을 것이며, 회사에서 어떤 이상이 있는지, 어떤 민족정신이 있는지, 이렇게 교육을 하지 않는 것이 계약관계다.

그래서 그는 계약을 준수한 것이다.

계약이 생겨서 직원이 준수하다.

그 기업도 마찬가지야. 내 대우는 어떻게 해야 할지.

그리고 회사에서 직원들에게 야근을 요구하는 것은 매우 어려운 일이고, 이것은 나의 생활 시간입니다. 당신은 침범할 수 없습니다.

그래서 많은 기업의 국제화 이후 유럽에 많이 적응하지 못했는데, 어떤 사장은 일요일 한 전화든지 회의에 오게 된다.

유럽에서는 절대 불가능한 일이다.

퇴근 후 직원들은 곧 집으로 돌아갔다.

그는 삶이 일보다 더 중요하다고 생각한다.

그는 독립적인 생활 공간을 필요로 하는 것이 그의 권리이다.

중국은 때마침 다르다. 전통 이념은 정, 도리, 법, 법을 강조하는데, 만약 철면무사가 기업에서 무슨 일을 하든 안 될 수도 있다.

그래서 중국 문화적 배경에는 이 사실을 인정해야 한다는 전제에 대해 받아들일 수 있는 감정으로 문제를 처리하는 것이다.

그래서 많은 기업들이 일을 처리하는 것을 강조하고, 처사 당사자를 둥글게 하는 것은 일리가 있다.

저희를 포함해서 뭘 굉장히 강조하나요?

인간관계, 신뢰 문화, 회사 안에서 한 명씩, 조직 규칙이 없다.

나는 조직 규칙의 인간관계와 신뢰문화가 필요하다고 생각한다.

만약 회사 안에서 회의를 할 때 이 지도자에 대해 어떤 의견을 가지고, 문제를 이야기한다면, 감히 말할 사람이 없다.

앞에서는 아무도 이 말을 하지 않았다.

어떻게 직원들에게 의견을 표현할 수 있을까, 먹는 과정에서 술 몇 잔을 더 마시면 어떤 문제도 감히 말하는데, 직원들도 놓쳤다.

그래서 중국 기업에서 문화를 교류하는 것은 매우 중요합니다. 우리는 항상 자신을 부정하지 마세요. 그건 안 됩니다. 그건 안 됩니다. 전 국민을 철저히 고칠 수 없습니다. 이천년 문화를 철저히 고쳐버리면 안 됩니다.

우리 현실은 이런 것이고, 문명은 이런 것이니, 우리는 마땅한 방식을 선택해서 그들의 적극성을 자극해야 한다.

서양 생산 관리 에서 기계 를 사 온 후 나 는 생산 을 필요 없 고 다른 제도 필요 없이 국적 이 없다.

그래서 우리는 중국의 패턴을 필요로 하지 않고 바로 서방의 방식을 옮기면 된다.

서방 관리에도 인간관계도 없다.

중국 기업에서 복잡하게, 감정, 습관, 이때 중국 문화 배경을 고려하지 않고, 서양 방법으로 할 수 있다고?

그래서 왜 많은 중국 기업들이 인력 자원 관리 과정에서 80%가 좋지 않은 이유를 가지고 있다.

우리가 잘못한 게 아니라 우리가 어떤 것이라고 생각하는데, 우리의 이론적 배경은 어떻게 생각해야 하는가.

서방 방법을 그대로 옮기면 기초가 다를 수도 있다.

그래서 문화적 배경이 다른 경우에는 사람의 관리에 대해 철저히 생각해야 한다.

중국 전통 문화에서 사람에 대한 사상과 이론은 사실 많다.

물론 사회, 정치적 관점에서 문제를 고려해 기업 차원에서 문제를 고려하는 것이 비교적 적다.

국가 체계로 말하면 인물의 본선 인재를 뽑는 것은 매우 효과적이다.

물론 지금이 다릅니다. 사회가 경쟁환경이 없기 때문에 정치적 환경이 중국 역사상 사회 환경에서 인재가 가장 중요시되는 것은 무엇일까요?

삼국 때.

세 나라가 경쟁 관계를 필요로 하기 때문이다.

물론 현재 중국 사회는 경쟁 관계를 형성하지 않았기 때문에 인재에 대한 각도가 다르고 필요한 것은 충성, 통일일 수도 있고, 능력에 따라 고려하지 않는다.

책 안에는 많은 간부를 선발하고 인재를 선발하는 내용이 있다.

중국의 성공기업에서 발전과정 중 어떤 포인트가 있는지, 왜 성공할 수 있을까.

예를 들어 연상적으로 기업을 경영하는 것은 사람을 처리하고 사람을 잘 처리하면 이 기업은 성공할 수 있다.

만약 사람이 못한다면, 이 기업은 오늘 성공할 수도 있지만, 내일은 반드시 성공할 수도 없고, 결국 실패할 것이다.

그의 총결을 포함해 조직, 팀, 전략, 대오, 그 중 두 사람이 바로 문제다.

팀이 안 맞으면 아무리 좋은 전략도 소용없다.

또 하나는 내부싸움인데, 결과는 무슨 일이든 할 수 없다.

그래서 연상 인적 자원 관리 안에 있어 흥미가 있는 것은 바로 사람 위에서의 성공이다.

화위인적 자원 관리를 포함하여 도대체 무엇을 했느냐에 따라 서방 선진 관리 방법을 도입하는 것 외에는 모두 독창적이다.

예를 들어 취업 자격 관리 체계 를 중국 기업 에서 한 학생 이 졸업 후 아무것도 할 수 없 고 기업 에서 어떻게 직업 기능 을 키우 고 임직 자격 관리 체계 가 있다.

예를 들어 직원들 팀에서는 화웨이 비서가 많고 학력이 높을수록 실적이 나빠 관심이 없기 때문이다.

홍콩비서는 모두 노부인이다. 중국에서는 젊은 소녀인데 물을 붓는 것 외에는 아무것도 할 수 없다.

그래서 화웨이는 비서에 대한 임직 관리 체계뿐만 아니라 기술자의 임직 관리 체계도 있다.

학교 안에는 학생 지식만 키우는데, 어떻게 그의 기능을 길러야 할까?

화웨이는 일을 많이 했고, 시작은 기업 문화교육인데, 왜 이렇게 하는 건지, 많은 직원들의 배경이 다르고, 경력이 다르고, 생각이 다르다.

기업에 도착하면 어떻게 통일 문제를 인식할 것인지, 반드시 세뇌를 통과하고 기업문화는 세뇌다.

그래서 이것은 서방 기업에서도 이렇게 하지 않는다.

이런 식으로 하면 인권을 침해할 수도 있지만, 중국의 기업은 가치 있고, 필요할 수도 있다.

고위 간부들의 비판과 자기비판을 포함해 얼굴을 맞대고 의견을 제시해야 한다.

이것은 서양 관리 모드에서도 발생할 수 없다.

많은 성공적인 기업들이 인력 자원 관리에서 유용한 일을 많이 해왔고, 모두 스스로 모색해 낸 것이다.

이것은 기업 배경에서 문제를 보는 것이다.

　　在中国式人力资源管理思考里面考虑几个问题：

첫 번째는 인재의 선발 기준이고, 고위층은 덕을 앞세우고 덕을 겸비하는 것이 먼저다.

중국 기업은 규칙이 부족해서 규칙을 지키는 의식이 부족하기 때문에 인품이 중요하다.

중국 기업에서 매우 중요하다.

이 표준은 서방 기업과 다를 수 있다.

두 번째 중국 문화 안에 기업 문화와 조직 분위기 건설이 중요하다.

한 기업의 가치관의 통일, 무형의 심리 계약과 규칙을 형성하는 것은 사실 기업의 발전 과정 중 매우 중요하다.

또 한 사람처럼 행동이 버릇이 나빠지면 고치기 어렵다.

그래서 인적 자원 관리에서 연성이 강한 물건보다 더 중요하다.

기업 문화에 관한 문제다.

셋째, 인력자원의 능력 건설, 바로 인적자원부가 어떤 결속을 맡아야 할지, 그 능력은 어떤 특징을 갖추어야 하는가?

1: 회사 안에서 인적 자원 부문의 지배인 인적 자원 관리 의식이 매우 중요합니다. 중국 기업에서는 종종 부서 지배인이 배척, 반대, 인력자원 부문을 거부합니다.

그래서 부처 사장이 인력 자원 관리의 중요성을 깨닫게 해야 한다.

서방 기업의 인력자원 부문 사장은 이렇게 힘들지 않았고 많은 부서 사장은 이미 인력 자원 관리의 기능과 기교를 갖추고 있다.

그는 막 졸업할 때 심사 평가를 할 때 이렇게 했기 때문이다.

그래서 5년이 지나면 직원들이 부서 사장으로 변할 때, 어떻게 해야 할지, 그 자체가 인적 자원관리자다.

그러나 중국 사장은 업무가 좋으면 사장이 될 것이라 생각하지도 못했다.

그래서 인적 자원부 사장은 힘들고 이해를 시켜야 한다.

이 문제는 기업이 인력 자원 관리를 잘 하려면 반드시 해결해야 한다.

2: 인력자원부의 마케팅 능력, 인적자원부 사람들은 전문 인원이 될 수 없습니다. 당신은 좋은 제도를 설계하고 다른 직원들을 받아들여 마케팅 능력이 중요합니다.

인력 자원 관리 업무의 절반은 마케팅이다.

인력 자원 관리 인원의 절반은 반드시 부서로 가야 하며 부서 직원들과 교류하며, 당신의 인력 자원 관리 제도를 추진해야 한다.

이렇게 해야만 잘 할 수 있다.

만약 내가 매우 전문적이라고 생각한다면 너희들이 하지 않는 것은 너희들이 수준이 없다.

이런 생각을 하면 기업에서 인력 자원 관리를 잘 할 수 없다.

3:중국 기업에서 직원들의 직업화 기능을 어떻게 키우느냐가 중요하다.

오전 몇 개 기업들도 훈련을 어떻게 해야 하는지 능력의 향상을 매우 중시한다.

지식의 상승뿐만 아니라 직업화, 직업화 의식, 직업화 기능의 향상이 가장 중요하다.

심사만 하면 능력은 안 되고 실적은 시험을 볼 수 없다.

20, 30% 업적을 높일 수 있을지도 모르는데, 어떻게 퍼센트 높이는 것일까?

그래서 중국 기업에서 어떻게 직원들의 직업 기능을 키우느냐가 관건이고, 당신이 심사 제도를 설계하는 것보다 더 중요할 수도 있다.

이 세 가지 방면은 능력 건설 문제로 중국 기업의 인력 자원 관리에서 매우 관건이다.

나는 중국의 기업이 인력 자원 관리를 잘 할 수 있도록 중국 인적 자원 관리를 반드시 찾아야 한다고 생각한다. 서방 인적 자원 관리의 기술을 운용하는 것은 도와 술의 결합이 매우 중요하다.

이 관리는 서구의 옳지, 동양의 옳지 않고, 양자 간에 도와 술을 결합해야 중국 기업의 인적 자원 관리 문제를 진정으로 해결할 수 있다.

　　因为时间比较短，我给大家推出这个观念，也希望中国的企业能虚心去研究，因为管理是来自于实践。任何的企业管理不是来自于研究所，也不是来自于大学，而是先由企业实践以后，再去总结提炼出来的。所以我想一定要去探索，而且我相信经过这几年以后，我们一定能走出一套中国式人力资源管理的思想和方法。而且指导80%的企业成功去推行人力资源管理，谢谢大家。