기업의'가속기'를 자극시키다.

기업의 경우 직원들에 대한 효과적인 격려는 반드시 없어서는 안 될 것이며, 직원들이 기업을 위한 기업과 사장을 위한 일을 어떻게 할 것인가?

기업의 격려 메커니즘이 효과적 인가?

격려에 큰 정력과 원가에 대한 효과는 미미한 것일까?

가장 중요한 것은 기업의 격려가 정말 성취감이 있는 것은 아니다. 공적이 탁월한 사람처럼 중국 기업, 본토기업이 직면한 문제와 혼란이 있는 것이며, 더욱 글로벌적인 문제이다.

격려 — 감상 후의 긍정

세계화의 시장경쟁은 기업이 직원들의 격려에 각별히 관심을 기울이고, 직원들도 자신에게 중요한 연상과 기대를 불러일으킨다. 기업은 직원들이 원하는 희망의 자극을 줄 수 있기를 바란다.

기업이 가장 중요한 자원뿐만 아니라 인력자원 투입 정도와 효과는 기업의 경쟁력에 현저히 영향을 미치고 있다. 그리고 현재 가장 치열한 경쟁은 인재 쟁탈전이 치열해지고 기업이 직원들에게 주는 격려는 업계 경쟁보다 더 효과적으로 기업이 이기는 관건이다.

관리에서 직원들의 업무에 대한 인정, 수긍, 격려, 장려, 장려는 모두 ‘ 타인의 평가 ’ 이다.

관리자는 적당한 평가를 아끼지 말고 좋은 직원의 격려작용을 불러야 한다.

직원들에게 많은 보너스와 복지를 주어야 격려 작용이 생길 수 있다.

둘 다 비례가 아니기 때문이다.

관리자와 직원들이 공동으로 목표를 확정하고 직원들이 이 목표를 실현한 후 자기 평가가 좋으면 격려작용을 할 수 있다.

다른 상황에서 직원들이 확립한 업무 기대, 추구, 실현 후, 모두 격려 작용을, 관리자 모두 활용할 수 있다.

격려 — 충성도를 키워야 한다

격려는 고립적인 사건이 아니다. 기업관리의 시스템이 될 수 있고, 직원들이 볼 수 있을 만큼 격려와 공헌과 평소의 목표를 달성하는 결과는 자유롭게 분열될 수 있다.

관리자 1대1로 직원들에게 정확한 격려 작업을 했다고 생각하지 말고 직원들은 모두 효과적인 격려를 받을 수 있다.

직원들의 격려 여부는 기업의 전체 메커니즘에 대한 결정적인 작용을 불러일으킨다.

그래서 더 중요한 문제는 기업의 격려 체제를 구축하는 것이다.

전통기업에서 직원들이 상사의 충성도에 대해 직원들의 업무 능력과 효과에 크게 신경을 쓴다.

관념은 현실적인 행동 준칙: 상사에게 충성 (충성) 자를 자주 중시하고, 가상, 승진, 능력 있는 자는 오히려 냉대를 받는다.

근로자의 공헌과 성과가 없는 객관적 공정한 평가와 인정을 주는 것은 기업의 격려메커니즘에 불리한 것이다.

만약 그렇지 않으면 기업의 ‘격려 메커니즘 ’이 격려되는 것은 직원들의 작업열정이 아니라 파벌 마찰을 벌이는 ‘적극성 ’이 결국에는 인간이 나날을 보내는 비참한 상태를 형성했다.

현대기업의 격려는 반대로 직원들의 업무 능력과 효과를 중시하고, 직원들이 상사의 충성도 등을 무시하고 이른바 ‘보편적인 평가 ’와 ‘보편적인 평가 ’를 통해 업무 능력과 효과자가 끊임없이 중시하고, 칭찬을 받고 승진했다.

기업 중 인원, 업무에 대한 평가는 이 준칙의 제약을 받아 또 다른 격려 메커니즘을 형성한다: 능력과 효과가 있는 행위를 격려하여 상사에게 충성 (충성) 을 억제하고 혼잡한 행위를 억제하는 것이다.

사기가 높아지면 직원들이 실천하고 성과가 있는 국면이 형성된다.

성공적 으로 성취 를 격려 하다

직장 만족도 조사 보고서에 따르면 직장인들의 수요 중 지식과 기능의 성장은 처음으로 임금과 직위 인상을 앞둔 것으로 나타났다. 직장인들이 가장 답답한 것은 소득 감소, 승진환경이 악화되지 않고 성취감이 없는 것으로 나타났다.

기업은 성공적인 격려에 따른 성취감에 따른 조각가들이 기업에 있는 느낌이다. 직원들의 자신에 대한 성취감을 과시하는 만큼 격려와 인정을 받으며 관리에서 직원들의 성취에 대한 기대를 높이는 것은 직원들에게 성취를 자극하는 중요한 경로다.

1, 작업 (인터넷 한 페이지 내용) 세부 결정

직원들의 업무는 종종 업무 세부적인 파악에서 비롯돼 세부 사항이 자리 잡혀 일하면 좋은 결과를 얻을 수 있다.

동시에 작업 임무를 가능한 한 작은 단원으로 나누고 작은 직장 혹은 개인이 맡게 해 직원들의 능력과 성적을 뚜렷하게 돋보이게 하는 방법이기도 하다. 팀원들의 성취를 높이는 효과적인 방법이다.

작업팀은 작을수록 직장 성과에서 직원들의 개인적인 공헌이 확실할수록 개인에 대한 기여를 불러일으킨다.

2, 개인의 책임, 권, 이익

직원들은 근무 과정에서 권리를 명확히 책망하는 것이 중요하다.

이처럼 직원들이 권력을 책임지는 것은 대등이라는 것을 명확히 깨닫게 하는 것이며, 자신이 어떤 일을 할 것인지, 다른 사람이 시키는 것이 아니라, 다른 사람이 자기 일을 시키는 것이 옳다는 것을 스스로 결정하는 것이다.

팀 중 개인의 지위가 중요할수록, 경험하는 성취감이 강해지고, 직원들은 이런 격려감을 느끼고 있다.

하지만 실천에서 모든 사람이 주관할 수 없기 때문에 모든 일자리가 구체적인 책임을 규정하고, 단체 중 한 사람마다 자기를 깨닫게 하는 것은 빠질 수 없는 것이라는 얘기다. 직원들이 잘 알고, 마지막 작업 성과에 자신의 기여가 있을 것이다.

직원들은 이런 성과를 조속히 보기 위해 더욱 열심히 일할 것이다.

일자리 성과에 대한 개인기여를 증강시키는 기대다.

3, 구조 공정, 투명한 업적 비교 플랫폼

실적 비교를 통해 우수한 직원들을 성취적 우세 체험을 만들어 성취에 필요한 만족을 제공할 수 있다.

조직이 플랫폼을 제공하지 않더라도 직원들이 암암암리에 비교할 수 있지만, 이렇게 직원들의 기대를 높일 수는 없다.

조직이 일련의 실적 경쟁 제도, 실적 순위 공개제도, 실적 진보평가 제도를 제정하고, 직원들이 실적 우위 체험에 대한 명확한 기대를 갖게 해 직원들의 성취감을 자극할 수 있다.

4. 효과적인 개인 교육 제공

교육은 일종의 복지, 훈련은 일종의 기업이 직원들에 대한 투자이며, 이는 주식을 볶는 것보다 장선이다.

기업은 반드시 직원들을 위해 그 직업 생애 계획을 이루는 모든 훈련을 제공하고 이런 훈련을 효과적인 격려방식으로 만들어야 한다.

직원들의 시야가 본직 업무를 여러 일자리나 더 높은 일자리로 확대하는 주요 수요다.

직원들은 생애에 따라 계획된 경로를 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 목표를 달성하는 기대를 갖게 한다.

5. 기업의 직원들에 대한 실천에 도전하다

도전적인 작업은 직원들의 일과 열정을 불러일으켜 새로운 것을 많이 배울 수 있고, 자신의 잠재력을 자극하고, 이 도전은 그의 노력에 성공한 기대에 도달할 수 있다.

이 목표가 실현될 때, 직원들에게 자신과 성취감을 주는 것은 앞으로 더 뛰어난 업적을 완성할 수 있는 긍정적인 영향을 미친다.

어쨌든 성취감은 자기 격려의 원천이고 물질적 격려의 작용보다 지속적이며, 기업은 인력 자원을 인적자본에 지나칠 때 장치안의 유효한 방법이다.

기업에서 성취감을 제창해야 하는 정신적 격려도 실질적인 물질적 격려가 필요하며, 이런 유기적 결합을 해야 기업이 격려할 때 성공적인 경영 관리를 할 수 있게 한다.

새로운 형세하의 기업 HR 나 CHO 에 대한 더 높은 요구를 제기했으며 기업의 경영관리자에게도 같은 심각한 도전적인 과제를 제기했다.

기업은 효과적인 성취감을 갖춘 격려만 성공할 수 있다는 것을 깨닫게 된다. 그러나 이 방면의 투입과 비용도 헛되이 낭비하지 않고 결국 기업에서 격려하는 무형가치와 거대 공헌측이 확실히 가속기 역할을 하게 된다.