관리자의 칠대 작용

호텔의 호게가 유명하지만 호호게를 묶는 것은 귀찮아서 모든 주방 직원들을 좋아하지 않는다.

지금 이 호텔은 필요해요.

첫 번째 초빙자는 다른 셰프와 자주'호호게를 묶는다'고 경기를 할 때 5분 동안 호수게를 묶고 나머지 셰프들이 가장 많이 묶어 12마리를 묶는다. 사장이 기뻐하는 것은 경기로 모두의 효율을 높일 줄 알았다. 앞서 5분 동안 최대 10마리를 묶을 수 있었다.

두 번째 지원자도 매일 호게를 묶고 경기를 하라고 호소했다.

이 셰프의 손발이 그리 빠르지 않아 그는 다른 셰프를 꼭 따라가야 한다고 큰소리로 소리치며 속도를 빨리며 다른 직원들은 자연히 따라잡지 못하게 했다. 시공 끝날 때까지 그가 호수를 묶는 효율은 여전히 요리사 뒤에 떨어져 있는 것 같다.

직원들은 사장사무실에서 두 번째 요리사가 사장의 면으로 한 번 호수게를 묶은 것을 생각하지 못했다. 그의 효율은 5분당 25마리의 호수게를 묶을 수 있다는 것이다.

두 번째 셰프는 내가 한 사람당 10마리의 호수게를 적게 묶었지만 나머지 10명이 6마리를 더 묶었다는 얘기다. 그리고 나머지는 10마리가 적어 60마리를 늘렸다.

60마리는 10마리를 빼면 총 효율은 5분당 50마리나 높아진다. '사장은 두 번째 요리사를 채용하기로 결정했다.

이 예로부터 생각하다

관리자와 피관리자의 중요 구별은 관리자, 관리자는 남을 관리하고, 팀워크를 통해 목표를 달성해야 한다. 비관리자는 자신의 업무를 통해 목표를 달성해야 한다.

고르다

《삼국연의 》에서 유비는 제갈량을 위해 삼고초려려를 찾고서야 제갈량의 후촉국을 찾았다. 만약 제갈량이 촉나라의 운명을 돕지 않았다면 전혀 다른 운명이 있을 것이다.

이 이치는 옛날 사람들은 이미 알고 있지만 현대기업은 판매를 중시하는 것이 매우 많지만, 진정한 채용과 유권자들을 중시하는 것은 많지 않다. 선별자 — 효율 저하 — 경쟁력 증가 — 투입 — 효율 저하 — 목표 …

이런 악순환.

신입 사원이 입사 후 뜻대로 되지 않았을 때, 불만은 문제를 해결할 수 없는 것이며, 채용 방법이나 선택자 기준을 고려해야 할 것인가? 조정해야 하는가?

사람을 뽑는 방법과 기교는 다른 문장을 본다.

둘째, 남의 장점을 이용하여, 완전무결을 요구하지 않는다.

《 삼국연의 》 에서는 제갈량의 지모가 사람을 넘겼지만, 무공은 장비와는 거리가 멀고, 장비는 무공을 뛰어넘겼지만, 지혜는 제갈량과 비교할 수 없다.

만약 제갈량에게 장비의 장점을 배우라고 요구하면 자신의 부족을 보완할 수 있다면 … 또는 10년 후에는 완벽한 제갈량을 양성할 수 있지만, 그때 촉나라는 이미 멸망했을 지도 모른다.

인간의 정력은 한계가 있다. 약한 항목을 강건으로 개조하는 것보다 정력을 발휘하는 것이 낫다는 것이다.

희생 효율 추구 완벽 추구 는 관리자 가 추구 하는 것 은 전체 효과 최대화 를 추구 하 고, 이용 과 직원 의 장점 에 따라 취미 와 특장 배치 와 분업 을 사람 의 장기 를 활용 한 사람 이 적합 한 위치 에서 더 효율적 이다.

삼, 선용 격려 는 일 반 공배 가 될 수 있다

격려 방법은 다른 문장을 상세히 보았다.

첫 번째 예에 두 번째 요리사는 직원들이 이기고 싶은 마음을 이용해 효율을 높이는 것이다.

격려도 시효를 중시해야 한다. 예를 들면 ‘두라라승진기 ’의 DB 사가 관대 보수를 실시한 뒤 두라라와 같은 부서의 임금, 훈련, 훈련 등 사장은 모두 6급으로 정해졌고, 두라라라라는 행정지배인 인사로 4급, 본부서의 다른 지배인 2급, 두라라라보다 억울하고, DB 를 떠나고 싶다.

이후 중국 지역 총재와 미국 본부 지도자들은 두라라라의 상사를 중시하기 시작했고, 두라라라의 사퇴 시점에 노후를 허용하는 조건을 제시했지만, 이때 시간이 지나 마음이 이미 서늘하고 늦은 격려는 이미 효력을 잃었다.

처음부터 두라라라를 5급으로 정하면 사퇴할 줄 몰랐을 수도 있다.

규칙을 정하다

관리의 최고 경지는 조직이 어떤 개체에 대한 과도한 의존을 피하고 제도적으로 운행하는 것이 아니라, 누구를 떠나지 않으면 안 된다는 것도 관리자의 가장 중요한 역할을 하는 것이다.

예를 들어 만과의 왕석은 사장직을 사퇴할 때 많은 사람들이 그를 안타깝게 여기고, 그는 사장이라는 기업이 여전히 잘 운영할 수 있는 것이 바로 그의 성공이다. 이는 경계와 다르다.

나쁜 제도는 좋은 사람을 나쁘게 할 수 있고 좋은 제도는 나쁜 사람을 좋아지게 할 수 있고 제도는 직원들 행위에 대한 영향이 근본적인 것이고, 심층적인 것이며, 2 /8 원칙에 따라 제도와 규칙은 2 범위에 속하고, 관리자는 제도와 규칙 등 대처를 규정, 규칙을 보통 문장으로 삼지 말고, 문원, 비서를 마음대로 찾아서 쓴다.

제도와 규칙이 정해졌으니 뒤의 일은 반공배로 할 수 있다. 제도와 규칙이 잘 정하지 못하면 뒤의 일은 헛수고만 할 수 있다.

예를 들어'두라라라승진기'에서는 하호덕 총재가 사무소를 너무 많이 개설해서, 일부 사무처의 실적이 낮지 않고, 비용은 낮지 않고, 생산력이 높지 않은 사무소를 폐쇄하고, 이 일을 지파하여 책임지고 싶다.

라라는 이것이 죄지은 일이라는 것을 알고 있다. 집사무소 관리 표준 조작 과정을 편성하고, 사무소를 설치하는 조건 중 하나는 개인 월 15만 위안, 사무소 월총판매량 150만원 이상, 판매량을 사무실에 설치하는 문턱을 통해 자연적으로 생산력이 너무 낮은 사무처를 탈락하고, 더 이상 설명을 필요로 하지 않는다.

향후 새로 개업하거나 폐쇄하는 규칙도 규정하고 각지에서 판매량을 높이고 반공배에 달할 수 있도록 노력할 수 있도록 노력할 수 있다.