지도자는 다시는 권한을 권한을 권장하지 마라

… 에

네가 이 일을 책임질 때

실패를 기다리다

'이미 권한을 부여한 첫 번째 중대한 결과는 부하가 너에게 맞추지 않는 것이 아니라 실패를 기다리는 것이다.

왜 부하가 실패를 기다릴 것인가?

우리는 심리학의 관점에서 분석할 수 있다. 오직 네가 실패한 것은 결코 어떻지 않다는 것을 증명할 수 있다. 오직 네가 실패한 것은 그보다 낫지 않다는 것을 증명할 수 있다.

만약 네가 끼어든 후에 일이 성공하면 직원들이 쓸모가 없다는 것을 증명한다.

이렇게 하면 그는 틀림없이 마음이 편치 않을 것이다.

그러므로, 일반적으로 부하들은 너에게 맞추지 않을 것이다.

네가 끼어드는 일은 직원들이 옆에서 너의 농담을 기다리고, 심지어 암암리에 파괴하고, 네가 성공하지 않도록, 그가 무능하다는 것을 증명할 것이다.

네가 실패했다는 것을 증명하는 것이 아니라 그가 그의 동력을 돕는 것이 아니라 성공을 동력으로 하는 것이 아니라는 것이다.

네가 손을 대면, 권한을 주는 일이 결국 이루어지지 않았을 때, 직원들은 “네가 와서 하는 줄 알고, 네가 나보다 잘한 줄 알고, 너도 성공하지 않았잖아?

네가 끼어들어 봐, 너도 문제를 잘 처리하지 않았잖아.

형님은 둘째 형이라고 말하지 마세요. 피차일반입니다. 우리는 모두 같은 수준입니다.

책임을 회피하다

이미 권한을 부여한 두 번째 중대한 결과는 부여가 성과를 거두지 못했을 때 직원들은 책임을 회피할 것이다.

생각해 봐:네가 끼어들자 일이 결국 성공하지 못했으니, 부하에게 왜 성공하지 못했는지, 부하가 뭐라고 할까?

그는 여러 가지 구실을 찾아 책임을 회피할 것이다.

예를 들어 그는 "왕총아, 그때 이 일을 너도 알고 있었구나", "왕총아, 우리가 애초에 했던 뜻대로 한 거구나", "그때 우리가 전화해서 확인해 봤구나" 등의 말을 했다.

그래서 독자 여러분, 부하 들이 당신 부터 끼어들기 시작 한 순간, 그 가 져야 할 책임 은 이미 당신 에게 이전 했 다.

한 가지 일을 책임지게 하면, 만약 문제가 생기면, 이 사람의 책임은 100%입니다. 만약 이 일을 책임지고 부하에게 권한을 주거나 중간에 끼어들거나, 일단 문제가 생기면, 두 사람이 책임질 때, 독자가 얼마나 책임을 져야 합니까?

50%예요?

50%는 당신의 디지털화 심리이지만 사람의 심리적 관성과 수락 정도로, 원래 100%의 책임이었는데, 네가 끼어들기만 하면 두 사람은 책임을 지지 않으려 한다.

내가 세화를 이끌어가는 과정에서 매번 권한을 주는 일은 동인이 망쳐도 끼어들지 않는다. 왜?

첫 번째로 ‘사람을 의심하지 않는다 ’는 이유로 나는 그를 이용하면 100%를 신뢰해야 한다. 둘째, 일단 내가 끼어들게 되면 일을 망쳐버리는 것은 내 책임이고, 일에 끼어들지 않고 책임 100% 책임감을 감수할 수 있다. 그도 징벌을 받게 된다. 그도 평생 잊을 수 없을 뿐만 아니라, 다른 사람에게 경고 작용을 하는 역할도 피해야 한다.

한 사람이 한 번 잘못한 손실은 더 많은 피해를 피하는 데 있어서 이는 집행가치와 의미를 지닌 교육활동으로 가치 있는 투자다.

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만약 네가 너의 직원을 강요하고 직원들에게 ‘ 핍박 ’ 을 주입하는 것은 그에 대한 좋은 관념이다. 서서히 사람이 핍박당하지 않느냐?

내가 강의할 때 내 휴대전화는 모두 꺼져 이렇게 여러 해 동안 끄고 아무 일도 없었다.

내가 알려준 동인, “네가 내게 다가오면 짧은 행복을 얻을 것이다; 나는 너를 멀리하고, 너는 짧은 고통을 얻을 수 있지만, 긴 행복을 얻을 것이다.

그래서 만약 일이 생기면 반성할 기회를 준다면, 우리가 문제에서 더 많이 배우게 할 수 있다.

그러므로 부하를 실패하게 하고 싶지 않으며, 부하들에게 책임을 회피하고 싶지 않으며, 그렇게 힘들게 하지 않으려고, 기업을 해방시키고 싶다면 오늘부터 ‘이미 허가 ’에 끼어들지 마라.

너는 이렇게 말할 뿐만 아니라 반드시 이렇게 진행해야 한다.

그래야 제대로 리더십의 해방을 해방할 수 있고 미래 기업이 한 걸음 한 걸음 더 살아날 수 있다.