중국 신발 기업은 도대체 어떤 혁신을 필요로 합니까?

한 기업은 반드시 일정한 시대적 배경 아래에서 빛을 낼 수 있고, 한 제품은 반드시 고객의 수요의 기초에 매진해야 한다.

혁신, 혁신, 창조, 죽음, 혁신

그럼 혁신이 전복되는 건가요?

창신은 부정인가요?

혁신이 죽음인가요?

경쟁 환경이 악화되고, 세계화 도전이 빈번해지고, 고객들이 갈수록 이성적으로, 우리는 도대체 어떤 혁신을 필요로 할까?

창신난국 중국 기업은 세계 저가 공장의 운명을 바꾸려면 새로운 이념을 바꾸어야 한다.

이전에 우리는 시장을 쟁탈하기 위해 제품의 디자인과 무늬의 창의에 한한 것이며 표면적으로 글을 쓰다가 결국 영원히 남의 엉덩이 뒤에서 뛰는 것이다.

우리는 너무 추종하는 것이 아니라 앞서가는 것이 아니다.

그러자 경쟁 전략에서 혁신했지만 고개를 돌려 보면 저가도 출로가 없다. 효과적인 시장책이기도 하다.

중국 구두업도 마찬가지다.

우리의 가장 큰 도전은 혁신이다. 상만개 구두공장이 날마다 혁신하고, 시장은 매우 빨리 성장했지만 우리의 창신은 시스템이 아니며, 매우 불규칙하고, 많은 흐름과 관리가 너무 자유로워, 기업은 이윤이 낮을 때 더 많은 자금을 투입하기 어렵고, 진정으로 시장과 업계를 장기간 발전시켜 왔다.

한 기업이나 한 업종은 단지 한 사람이나 한 제품의 발명이나 외재 기술 창의에 한정된 것은 희망이 없는 것이며 오래가지 않을 것이다.

혁신은 시스템, 제품, 기술, 시장, 관리, 서비스 등 각 방면의 협동효과를 필요로 한다.

많은 중국 기업들이 국부에서 놓쳐 전역에 실패했다.

글로벌 연구 데이터는 신제품 개발 항목 중 한 가지만 성공할 수 있고 개발에 쓰이는 자원 중 50% 가 낭비했다고 밝혔다.

현실 시장 에서 우리 대량 의 혁신 사상 을 움직일 수 없 고 시장 에 진출 한 제품 도 높은 실패 율 에 직면하 고 많은 기업 의 귀중한 자원 이 모두 실패 한 제품 에 낭비 했 다.

많은 때에, 우리의 눈은 대창신, 국부 혁신, 놀라운 혁신에 관심을 가졌지만, 항상 시스템의 혁신을 소홀히 한다.

형달은 올해 한 가죽 바느질 기술의 혁신에 대해 나는 계산을 했다: 이 기술이 전국적으로 널리 보급할 수 있다면 한 켤레당 1.5 평방피트 1.5 ㎡ 에 따라 전국 연산 구두 90억켤레 계산, 연간 절약 가죽 원단은 22.9억m에 달한다 (매두소의 껍질 생산량 40평방영자 40평방영자 용량, 5700만 마리의 소의 생산량)을 절약할 수 있으며, 1평방피량당 25원당 573억원에 이른다.

형달은 이 기술을 절약하고 생태, 문명형 사회를 조성하여 가죽 업계의 순환경제의 발전에 직접적인 영향을 미쳤다.

혁신은 상아타리의 창조가 아니다. 사회와 화합하는 시스템공사이다. 24년 동안, 형다는 기업 내부 외부의 전반적 체계와 흐름을 지탱하고 혁신적으로 기업의 한 차례 추진하고 있다.

혁신 함정은 전략과 관리에 있어서 단기적인 이익에만 집중할 수 없고, 투자에 초점을 두지 못하고, 맹목적 다원화, 핵심 기술이 부족하고, 조직과 사람에 의해 고립되고, 인재가 부족하고, 좋은 평가가 없고, 새로운 가치를 평가할 수 없는 과학적 지표는 연구 성과를 평가하고, 흐름과 기술의 결핍, 연구 개발의 효율은 지속되지 못하고, 연구과정의 효율은 지속적으로 지속되지 못하고, 연구과정을 개발하는 기술을 사용하여 새로운 가치를 확보할 수 없다.

이런 여러 가지로 우리는 혁신적인 함정에 빠졌다.

형달은 이전에 실패한 적이 있었지만, 나는 매일 성공한 경험이 아니라 혁신적인 가치와 기업이 어떻게 성장할 수 있었는지를 생각한다.

올해 5월 14일 베리의 항구IPO 에서 자금을 동결한 437 홍콩, 첫 날에는 86.6 홍콩위안, 시가가 500억 홍콩 달러에 육박하며 386억 항만 달러를 넘는 국미전기를 사용한다.

백리는 자본 시장에서의 혁신과 성공에 성공해 중국 전통의 신발업에 흥분을 불어넣었다.

하지만 바람이 불던 구두업 상장은 업계의 전체적인 업그레이드를 의미하는 것일까?

업계 구도는 자본 창의의 전복을 의미하는 것일까?

형달도 깊이 반성하고 있다.

자본창신에 대한 전통제조업에 대한 충격을 영접하려면 세계시장의 브랜드 명성과 시장의 효익을 얻으려면 전통적인 창의적 창의적 혁신, 시스템 혁신적 변화는 추종자의 곤경에서 벗어나야 한다고 생각한다.

규범이 없는 시장 계획, 제품 관리 부족, 투자 결정 개선, 우리의 혁신은 맹목적으로 위험 위험이 크다.

개발은 단순히 혁신의 필수 조건으로 핵심 기술을 완성해야 한다. 제품 신뢰성, 안전성, 편안성, 건강성, 헨다는 시장에 서 제3자의 역할로 전반적인 혁신적인 파이프채널이 잘 통하는지, 시스템 혁신 기업의 전반적인 전략을 지켜봐야 한다.

창신은 고립이 아니라 협동적이다.

협력을 장려하고 정규화, 시스템화를 격려하여 기업의 내외가 협동효과를 얻게 해 새로운 위험과 원가를 낮추고 있다.

형달은 늘 고객에게서 시장에서, 동행에서 끊임없이 새로운 계몽을 얻고, 신속하게 실시한다.

특히 베리국제의 자본창신은 헨다에게 강렬한 창의시로, 이는 형달의 24년 동안 지속적인 발전으로 새로운 사유와 시야를 넓혔다.

혁신은 감상이고 더욱 존중하다.

창의적인 문화를 만들어 창의력을 장려하고, 헨타 팀을 협동해 적용할 수 있는 성과평가 지표를 통해 새로운 문화의 강화를 보장한다.

이것은 우리 스스로 도전하는 가장 큰 관건이다.

기업 내외의 협동과 혁신문화를 존중하는 것도 형달의 미래 성공의 근본이 된다.

혁신은 오랜 화제지만, 매일 형달의 새로운 소비시대에, 한 시가의 자본시대에, 소프트웨어 경쟁의 시대에, 하나의 브랜드가 이기는 시대에, 확실함과 위기가 없는 경쟁 시기에, 벤처와 벤처와 벤처가 병존하는 번영한 시기에 어떻게 번영을 이끌고 새로운 가치를 창조하고 혁신적 가치를 실현하는 것이 진정한 도전이다.

창신은 개체이고, 더욱 협동적이다. 조직의 것이고, 더욱 민족적이다.

나는 헨다는 혁신의 도전에서 온 가치를 깊이 이해해야 한다.