의류 업계는 M 형 소비 모드: 중급 제품 위축

국내

종류 상품 소매액 누적 누적 증가 9.82%, 작년 동기 증속 격차 12퍼센트 차이다.

올 상반기 의류 상품 소매량 누적 증가는 0.99% 였다.

의류 상품 소매액의 증가는 대부분 의류 가격의 상승을 의미하는 것이다.

한 의류 브랜드 관계자는 현재 판매 상황은 1, 2월보다 나아졌지만 아직 온난화 희망을 보지 못했다.

최근 국내 몇 대 의류 브랜드들은 모두 고재고 의 곤경에 빠졌고, 70 마리의 늑대, 구목왕은 지난해 재고품이 60%를 넘어섰고, 이녕, 안식새 재고증가율은 40%에 달했다.

경제학자 낭무는 “중국 경제가 가져오는 위기로 의류 업계가 M 형 소비 모델에 직면해 14%의 부자가 고급 제품을 사는데 86%의 서민들이 저급 제품을 사는데 중급 제품이 위축되고 있다 ”고 말했다.

이와 함께, 의류 단품 브랜드 천장이 점차 나타나면서, 베테랑, 삼나무

야고르, 늑대 일곱 마리, 리랑 등 대기업의 다브랜드 레이아웃이 수면으로 떠올랐다.

그러나 “국내 다브랜드 전략은 성공 사례를 볼 수 없다 ”고 말했다.

중국 "M" 형의 소비 구조에 직면하면 중국 의류 기업은 어떻게 자리매김해야 합니까?

아이리스: M 형 소비구조는 여러 업계와 국가가 매우 보편적이다.

그래서 하나

우선 고단 브랜드가 될 것인지 저단브랜드가 될 것인지 결정해야 한다.

또 어떤 시장도 아니다.

고급 시장의 경쟁이 치열하다면 저단시장은 더 좋은 선택이다.

예를 들어 월마트는 저단시장에 집중해 세계 최대의 소매상이 되고 있으며, 지난해 월마트의 매출액은 44470억 달러에 달하며 순이익률은 3.5%로 매우 좋은 성적이다.

(지난해 미국 최대의 중단시장 소매상 시르스 백화점 매출액 416억 달러, 31억 달러 적자.

차다

다음은 품종의 문제다.

‘ 의상 ’ 은 매우 광범위한 개념으로 어떤 특정한 품종으로 인식할 수 없다.

그래서 기업 은 자기 브랜드 대표 의 패션 을 결정 하 기 때문 이다. 강한 브랜드 들 은 모두 좁 은 품종 에 세워 진 고급 여장, 고급 남자 옷, 캐주얼 복 을 들 었 다

등

마지막으로 품종에서 어떻게 자리잡느냐가 가장 중요한 문제다.

당신의 브랜드는 품종의 선두자인지 둘째 브랜드인가? 심지어 조금 차이나? 가장 좋은 자리는 장기적으로 선두자의 지위를 차지하는 것이다.

만약 당신의 브랜드가 어떤 단일 품종 중 첫 번째 브랜드라면 다른 품목에 들어갈 수 있습니다.

나이키에서 성공한 운동처럼.

업무 기초에서 상당히 큰 의류 업무를 발전시키고 있으며, 당신의 브랜드는 품종 중 선두자가 아니라면 더 좋은 전략은 초점을 줄이고, 이 품종 중에서 브랜드가 가장 먼저 앞서가는 지위를 차지하는 세분시장을 집중시킬 수 있게 한다.

국내 저조한 소비 환경 아래에서 원자재, 인공, 단말기 채널 등 원가 압력 아래 중국 의류 기업들이 어떻게 브랜드 포위를 진행할 것인가?

에리스: 다른 나라로 확장한다.

실제로 이런 유형의 확장은 브랜드에 손상되지 않는다. 장기적으로 보면 가장 좋고, 가장 강한 브랜드는 글로벌 브랜드다.

매개 품목에서 앞서고 있는 중국 브랜드, 모두 절호의 기회가 성공한 글로벌 브랜드, 특히 의상 업계에 있다.

중국 은 세계 의 고단 의상 브랜드 생산 의류 (미국 올림픽 선수 가 입은 라프로렌

바로 중국산.

하지만 다른 나라가 원하는 품종 중 선두가 되어야 한다는 것은 그렇지 않으면 글로벌 브랜드를 만들기 어렵다.

시장의 이익 상황을 벗어나기 위해 기후 영향이 뚜렷한 폐단을 받아 보스턴이 독특한 사계절화 전략을 개척했다.

당신은 이 전략을 어떻게 생각하십니까?

아이리스: 보스턴의 사계절화 전략은 괜찮은 아이디어일 수도 있지만, 실행하기에는 큰 난이도가 있다.

회사가 충분한 자금을 사용하지 않으면 사계절화 전략의 개념교육을 소비자에게 보내면 소비자들이 헷갈릴 수밖에 없다.

어떤 종류의 기업은 다브랜드를 내놓기에 비교적 적합합니까? 어떻게 다브랜드 전략을 실시합니까?

에리스:총원칙은 이렇다

앞서야만 다브랜드 전략을 채택할 수 있다.

두 번째 브랜드를 내놓기 전에 첫 번째 전장에서 승리를 거두어야 한다.

시장 선두자는 이상적인 지위에 처해 두 번째, 세 번째, 심지어 네 번째 브랜드를 출시할 수 있지만 한 번 브랜드만 내놓아야 한다.

이것이 바로 보결 회사의 성공적인 방식이다.

수십 년 전, 보결은 상아비누라는 브랜드를 통해 시장선두로 떠올랐고, 시간이 흐르면서 보결이 새로운 브랜드를 내놓았고, 새로운 브랜드의 목표는 시장의 앞서고 있다.

현재 보결은 24개 브랜드, 연간 10억 달러, 20개 브랜드의 연간 매출액은 5억 ~10억 달러 사이, 이 44개 브랜드의 대다수는 그 품종의 선두자이다.