누가'나쁜 사장님'을 만들었는지.

'p'이 저성과직으로 인정되면 부하가 반항하기 어렵다.

그들의 의견은 통상 지도자를 회피하고 업무를 회피하는 방식으로 표현한다.

지도자를 피하는 것은 비교적 전형적인 반응이다.

사장의 감독과 엄격한 통제를 시시각각으로 느끼면, 부하들은 정보를 숨기는 것을 통해 특히 자신의 공간을 창조할 수 있다. 부하가 부정당하면 일을 피하게 된다.

저효직자의 소침한 표현은 사장에게 원래의 방법을 강화시켰다.

사장은 어떤 행위가 발생할까봐 조치를 취해 그것을 막으려고 했으나, 결과적으로 걱정하는 행위는 과연 예상대로 발생한 것이며, 더욱 열심히 조치를 취해 보스가 자기만족, 자기 강화의 악순환 과정으로 변했다.

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사전의 언행이 사장의 언행이 오해를 당하는 것도 많은 문제가 될 것이다.

새 사장이 팀을 대하는데 특히 다른 부하들을 대하는 방식은 부하들의 특별한 주의를 끌 수 있다.

그들은 부하와 사장과의 관계의 좋고 나쁨을 찾게 될 것이다. 사장과 동료의 접촉을 관찰하고, 사장이 누구와 함께 있었는지 주의해서 아무 말도 하지 않았다.

이런 경각성은 시작을 할 때 유난히 눈에 띄고, 부하들이 다양한 평판, 피드백이나 정론을 쉽게 만들어낼 수 있다.

예를 들어 사장은 어떤 성공적 사적을 말할 때 이에 기여한 모든 사람들에게 언급하지 않았다면, 부하가 위선적이고 횡포하거나 불공평한 사람으로 보일 수도 있다.

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의 현직 사장의 행동 스타일도 일부 부하들에게 불만을 느끼게 할 수 있다.

예를 들어 강경한 스타일은 회사를 전환하는 것이 중요하지만 회사에서는 정상적인 궤도에 오르고 평온해지면 짜증이 날 수 있다.

사장의 어떤 결정과 행동거지나 평가는 모두 ‘ 마지막 볏짚 ’ 이 될 것이다.

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의 라벨이 새 사장님을 부하에게 초조하게 임명할 것이며, 그들은 새 사장에게 신속한 판단을 내려 새로운 사장의 지도하에서 어떻게 최적성과를 나타낼지 확정할 것이다.

일단 부하들은 사장이 ‘공작할 수 없는 사장이다 ’고 추측하면 증거를 찾아서 그 행위 (수동, 방비, 공격)를 통해 결국 사장을 공작할 수 없는 사장으로 만들었다.

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‘p ’의 산하가 새로운 사장의 방식을 관찰하는 방식은 이전의 보스 관리 방식의 영향을 받을 수 있다.

일부 부하들은 자신이 여지껏 신뢰를 얻지 못했다고 생각하며 실패를 원래의 사장에게 탓할 수도 있다.

새 사장이 첫날부터 취임하기 시작하면 이 부하들은 전임처럼 거만하고 가혹하게 대해줄 것이다.

또 앞서 ‘인기 있는 보스 ’는 자신의 낯가죽이 얇고 부하를 지나치게 내버려 두고 부하가 부정적인 반응에 예민한 반응을 보이며 새로운 사장이 흠을 잡는 것으로 보인다.

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‘p ’은 사장을 빈번히 바꾸는 기업에서 팀 구성원들이 이미 사장에게 자신감을 잃고 새 사장이 입직되면 ‘필패의 사람 ’에 붙게 된다.

한편, 새 사장은 전임자의 존경으로 인해 스트레스가 증가할 수도 있다.

전임 이직 전 상황도 중요하고 갑작스러운 걸음을 하면 할수록 부하의 정서가 강해지고 있다.

새 사장은 아랫사람의 분노와 슬픔이나 초조함을 부득불 직면해야 한다.

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'p '' 라벨이 부하의 사장을 상대로 대하는 방식을 좌우하고, 나아가 사장에게 대답을 하였다.

처음에는 사장이 무능하거나 어울리기 어려운 부하들이 문제를 제기할 수도 있고, 사장에게 협조를 제공하기를 원하지 않는다.

의사소통이 부족하기 때문에 사장은 상황을 이해하기 어렵기 때문에 초조해지거나 협력하지 않기 때문에 좌절감이 생길 수 있다.

이에 따라 사장은 부하의 감독을 강화하고 더욱 날카로운 문제를 제기해야 한다고 생각하며 오히려 부하와 함께 일을 하는 것이 불쾌한 일이라고 생각한다.

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바로'strong `의 자기검사의 소용돌이 ` `가 `

‘p ’의 현실 속 ‘a href =‘http://www.sjfzm.com /news /news /index.aaastp ’의 대표님 (Ahref)’가 사전에 사전에 자기검사에 자주 빠지는 소용돌이에 빠질 것 같다고 생각하며, 상사가 여러 방식으로 상사를 무례하거나 불공평하게 읽을 수 있는 행위를 해독할 수 있다.

예를 들면 사장이 ‘경청하지 않는다 ’는 부하가 종종 사장에게 귀를 기울일 수 없을 때 조언을 제기하고, 자신과 타인에게 증명하는 사장은 경청하지 않는다는 것을 증명한다.

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‘p ’은 사장이 일부 부하들을 확장하지 못하면 편견과 자신을 속이고 부하에게 부정적인 영향을 끼칠 수 있다.

이들은 부하를 핵심권과 비핵심권으로 구분해 핵심권에서 온 직원들을 더 많은 지지와 자주성과 영향력을 얻을 수 있다.

사장은 부하에 대한 견해가 다르기 때문에 동일한 행동은 전혀 다른 원인을 불러일으킬 수 있다.

예를 들어 사장에게 ‘똑똑 ’으로 여겨지는 사람은 장시간 근무가 공헌된다. 사장의 중시를 받지 않는 사람은 장시간 근무는 능력부족이나 사유가 민첩하지 않다고 여겨진다.

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‘p ’은 부하에게 부정적인 인상을 줄 때 흔히 보는 반응은 자신을 조정하기 싫고, 더 강력한 강제 조치를 취하는 것 같으면 “내가 너무 까다롭지 않다고 생각할 것 같다 ”고 말했다. 이때 부하는 ‘어떻게 하는가 ’라는 태도로 대답할 것이다.

후퇴를 막론하고 더욱 진공성을 갖추고 있으며, 사장의 행위는 부하의 부정적인 예판과 일치하여 쌍방은 자신의 편견을 버리지 못하고 자기에 대한 소용돌이 속으로 빠져들었다.

'strong '' 선입위주와 인지 오류 '' -'strong '-'

바로 기업 환경 정보가 난잡하고 흐릿하다.

정보가 침몰되는 것을 피하기 위해 가장 뚜렷한 특징을 찾아내거나 가장 일리가 있는 해석을 신속하게 찾을 수 있다.

정보처리를 절약하는 시간에도 불구하고 인지를 크게 잘못하면 다음 네 가지 측면에서 부하의 정보 처리 과정에 영향을 미칠 수 있다.

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‘p ’ 탭 관찰 표지는 ‘상관 없는 정보 ’를 여과하는 것을 돕는다.

사회적 심리학과 시각인식 방면의 고전 실험은 사람들의 주의력이 그 기대에 영향을 받는다고 밝혔다.

무작정 어떤 일에 몰두하고 상관하지 않는 정보는 무시하고, 더욱 스트레스와 피로를 끼칠 수 있으며 관찰하는 사람들보다 감정충돌이 생길 수 있다.

이 조건에서는 사장이 함부로 관여하거나 전횡무도하게 관여하는 부하가 더 많은 사장이 조폭행위나 횡포한 사례를 찾게 될 것이다.

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‘p ’이 같은 행위를 해독하는 것은 부하가 사장을 보는 시각이 다르기 때문에 다른 의미를 부여한다.

때로는 부하들이 자신의 억상에 근거하여 사장의 행위에 대해 함부로 결론을 내리기도 한다.

일단 ‘나쁜 사장 ’으로 인정되면 적극적인 행동거지라도 부하 호감을 얻기 어렵다.

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‘p ’의 기억 해독 ’은 부하가 사장행위에 대해 부정적인 판단을 하게 할 것이다.

기억에 대한 연구에 따르면 이러한 추측이 가능성에 의해 저장된 원인으로 알려졌지만 실제 원인으로 추정되고 있다.

이로써 주관적 억측이 기정사실로 바뀌고, 사람들은 결코 일어나지 않은 일들이 발생할 것이며, 이러한 기억들은 점차 그들의 일에 대한 견해와 일치할 것이다.

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바로'strong '-'악순환 차단' '-'strong' '' -'

‘ p ’의 사장은 부하가 왜 자기에게 불리한 사람을 훼손해야 하는지를 알아야 한다 ’거나 이런 불리한 행위를 피하거나 차단할 수 있도록 해야 한다.

부하 역시 무력한 피해자가 아니다. 사실 모두 예민하고 편견이 있어, 단결하여 사장에게 대처할 것이다.

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‘p '' 때문에 사장은 아랫 관계와 악순환에 빠지기 전에 회사의 인간환경을 이해하고 자신의 심리적 역정을 주의해야 할 뿐만 아니라 아랫사람의 심리 반응을 주목해야 한다.

특히 새로운 시작을 이행하는 100일간 새로운 부하와 관계를 유지하고 ‘ 패증후군 ’ 을 피하는 것이 중요하다.

몇몇 간단한 원칙은 혹시 < < p > 을 제공할 수 있다.

‘p ’은 먼저 부하와 교차하는 규칙을 조속히 세워 자신의 기대와 주요 지도자 스타일을 분명하게 밝혀야 한다.

이런 토론도 최초의 소셜네트워크 관계를 맺는 좋은 시기로 상호 존중에 도움이 된다.

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‘p ’이 다음으로 사장은 반드시 자신의 생각에 따라 부하를 분류할 것을 알아야 한다.

이런 인간과 사건에 대한 꼬리표의 경향은 인간의 불가피한 특질이다.

이런 조언은 사장이 부하에게 너무 일찍 결론을 내리는 것을 피하고 인상 강화로 인한 직각적 편견을 피할 수 있다.

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'p '셋째는 부정적인 생각과 감정을 오래 보관하지 않도록 강요해야 한다. 문제는 이상적인 강도와 분노로 제기된다.

사장은 반드시 조기에 간섭하고 소통 방식을 바꾸고 교류의 기회를 창조하는 것을 배워야 한다.

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은 마지막으로 “ 패패증후군 예방 ” 을 예방하는 과정에서 사장은 부하의 참여와 도움을 필요로 한다.

보스는 자기 감독을 약속하고 건설적인 관계를 최대한 발전시키도록 노력하고, 부하들은 빠른 속도로 체험할 수 있는 문제를 통해 관리자에게 부당한 행위를 발견하도록 돕는다.

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