장신구 역시장 을 해독 하여 수십 년 의 비결 을 내놓다

'p style ='text -align:center '''img border ='align ='center 'src ="//uploadimages /201402 /26 /20146085935 (u sj.JPG)'

바로 < strong >에 대한 정보가 막대한 이윤이 생기게 하기 위해서 < < < < < < < <

'유정 (유정)이 사전에 제3대'a target ='u blank 'href ='http://wwww.sjfzmcom''의상' 의상 의장'을 미리 제시했다.

이른바 3세대 의류 소매업체는 제조, 판매 상품뿐만 아니라 지속적인 기업 활동으로 정보를 보내며 새로운 가치를 창출하고 고객의 구매욕을 더욱 불러일으킨다.

3세대 의류 소매업체는 단순 소매업이 아니라는 얘기다.

바로 < p >

은 이 개념을 유정이 현대 소비에 기반한 인식을 제기했다.

그는 구매 결정의 관건이 아니라 상품의 이미지나 각종 정보의 가치를 가지고 있다고 생각하며 상품 자체의 매력이 얼마나 많은지 “ 끊임없이 해외로 정보를 보내는 것 ” 은 앞으로 복장 소매업체의 요점이다.

바로 < p >

'p'이 최강 상품이 뭐예요? 고객에게 구매하는 이유입니다.

유정은 현대 일본에서 이런 소비 성숙도가 높은 나라에서 소비를 추진하는 최종적인 수단이 정보라고 말했다.

소매업계에서 정보가 가장 큰 수익원이다.

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‘p >은 품질을 높이려면 자연히 비용이 필요한 비용이 필요하지만 원가 구조는 일반적으로 볼 수 있기 때문에 상품은 원가 보다 높은 가격을 정하기 어렵다.

정보는 그렇지 않으면 방법만 타당하면 원가를 거의 쓰지 않는 상황에서 큰 이윤을 창출할 수 있다.

바로 < p >

은 1998, 1999년 유니폼 캐주얼 시리즈 상품이 대매를 할 때, 옷고에 의식적으로 방송국, 신문사, 각종 잡지매체에 화제성과 원창성을 겸비한 고품질 뉴스를 제공해, 이 좋은 옷고품의 브랜드 인지도가 품질의 비약적이다.

바로 < p >

바로'strong '-'분양 현장 중요시'

'정보'를 중시하기 때문에 유정은 고객과 직접 접촉한 점포 판매 현장을 가장 주목하고 점포 업무를 담당하는 점장의 직무를 담당하고 있다.

그는 "점포 판매원들이 본부 사람들보다 고객을 더 잘 알기 때문에 모든 정답은 매장 판매 1위 중"이라고 설명했다.

바로 < p >

‘p ’의 유정은 ‘본점 복종 ’의 전통을 완전히 부정했다. ‘a http: ‘wwww.sjfzm.com ’의 연쇄점 ’을 사전에 결정하는 『 『 『 『 a http 』 이론

물자 부족 시대에 이런 체계는 가장 저렴한 가격과 가장 빠른 속도로 상품을 소비자에게 제공해 소매업 신화를 창출했다.

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'p'은 시대보다 공급이 많이 되는 만큼, 이런 패턴이 갈수록 저효화되고 있는 이유는'정돈 통일 상품, 대량 공급'이 시대'개인'의 다양화 수요에 대처하기 어렵고 이런 시스템은 본부 중앙집권제의 가장 큰 폐단인 대기업과 관료화, 소매업이 가장 중요한 응변력과 유연성이 파될 수 있다.

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‘p ’의 전통적인 경영 방법은 경영자에게 지시를 내려 판매현장을 지시하는 사람이 명령만 따르면 된다.

이 같은 방향의 방식이 아니라 판매장 직원들을 자율적으로 사고하고 자율적으로 행동하는 것이며 경영자는 그들의 의견과 요구에 귀를 기울여야 한다.

이렇게 되면 판단은 양방향이 된다.

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‘p ’의 전통 체인점 중 일선 판매에 불만이 많을 것이며, 예를 들면 일선 지역 습관, 특정 진열상품도 고객의 실제 동향에 따라 신상품을 도입할 수 없고, 인간화에 부족한 업무 안내 안내서 속박, 고객의 수요에 잘 대응할 수 없다.

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‘p ’은 판매현장의 태도를 잘 중시하고, 각 분점의 힘을 충분히 발휘하여 직원들과 고객의 만족도를 높일 수 있다.

그러므로 기업은 권력 하방 분점을 존중하고 분점에서 근무하는 직원을 존중하고 중용해야 하며 아르바이트만 하는 것이 아니다.

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은 이 개혁을 실시하기 위해, 포장 창고를'본부 주도'에서'점포 주도'로 전환하고 강력한 위기감을 느끼는 유정이 치열한 고층 대환혈을 벌였다.

대환혈의 결과는 유정이 7명의 이사 중 5위를 교체한 ‘제1성장기 ’의 비하인드 공신이 거의 전부로 돌아갔다.

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에 이어 유정 씨는 유정 독재 체제에서 새로운 이사들로 구성된 경영전문가 그룹 체제를 포함해 재편 공급 사슬을 확립하고 판매기간 추가 생산, 더 세밀하게 생산할 수 있으며, 점포 아이템 관리 수행, 일부 점포 하단 제도를 시행한다.

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과 동시에 유정은 전원 경영 이념을 선도하고 점장님은 말할 필요도 없이 일반 직원마저 ‘지식 종사자 ’로 다툰다.

지식업자는 경영관리학 태두드루크가 제시한 개념이다. “정보와 지식에 근거하여 자발적으로 사고하고 자발적으로 작업지침에 쓰이지 않고, 상사가 교대되지 않은 일을 하고 잘 완성할 수 있는 일꾼이다 ”고 말한다.

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의 직원들 중 지식인이 증가하여 기업의 경영 방식도 바뀔 수 있다.

이런 식으로 소매업체의 효율을 높일 수도 있고, 직원들에게 발전 기회, 업무 의의와 삶의 의미를 제공할 수도 있다.

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사전의 개혁은 예상을 초월한 성과를 가져왔다.

장의고는 그동안 매출 마이너스 마이너스 상승이 그치면서 기존 점포는 약 2년 만에 34개월 연속 성장한 신기록을 세웠다.

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바로 < strong >의 이유의 가격 인상

'유니폼 저가 포기'는 지난 2004년 9월 일본 주요 매체의 정판 광고에 게재된 광고'는 사람들에게 막대한 충격을 가져다 준다.

당시 사람들이 유니폼에 대한 인상은 "옷고가 싸서 잘 팔리기 때문이다"고 말했다.

류정 사장은 이런 견해를 참지 못하고 저가 선언에서 벗어난 것을 배려하고 있다.

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'비교적 좋은 의상'을 만들기 위해'절대적인 의상'을 만들기 위해 노력하겠다.

유정 씨는 저가 상품을 매각하면 저가 의류 중개상들의 가격 경쟁에 휘말릴 수 있다고 말했다.

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은 2004년 저가 선언에서 벗어나 저의고의 상품가격선을 완화하고 있으며, 그의 타이틀 상품 청바지는 최소 3할까지 올랐다.

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‘ p '(P' '하지만, 상품 창고는 가격이 오르는 것뿐만 아니라, 상품의 품질을 늘 향상시킬 뿐만 아니라, 상품의 부가가치도 증가하는 것이다.

만약 가격이 오르면 반드시 동등하거나 가격 상승폭의 부가가치를 제공해야 한다. 가격이 변하지 않으면 제품의 기능과 품질을 끊임없이 제공해야 한다.

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'HEAT TECH '시리즈, 그 특징은 해마다'진화'가 특징이다.

이런 유니폼의 위치는 기존의 저가 전향 기능, 품질, 디자인 방면으로 바뀌었다.

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바로'strong '-'신규 시장 만들기' -'strong '' -'의 '-'

은 최근 몇 년 동안 소매상들의 난제를 계속 괴롭히며 물건을 팔지 못하는 난제의 근원은 ‘상품을 올리면 팔릴 수 있다 ’는 안일한 사고였다.

현재 물건이 팔리지 않는 것은 당연한 일이다. 사회가 이미 물자가 부족한 시대를 넘어 시대에 진입하는 데 비해 사람들의 구매욕이 끊임없이 떨어지기 때문이다.

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‘p ’은 뿐만 아니라 현대인이 ‘a target =‘u blank ’ href =‘http:wwww.sjffzm.com ’을 구매 하는 의상 『 『 『 『 a 』 가 너무 마음에 들지 않는 옷 배송도 필요 없고 어떤 옷도 싸게 팔리지 않는다.

현대소비업계에서는 의상이 인당불허한 가격도 꼭 팔리지 않는 상품이다.

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의 싼 의상이 꼭 팔릴 수 있는 것은 아니고, 어느 가치의 고가 의상이 팔릴 수 있습니까?

지금은 값도 있고 값도 싸야 팔릴 수 있다.

현대소비자가 추구하는 것은 ‘ 원인이 있는 싸다 ’ 이다.

전통적인 백화점과 종합 마트에서는 ‘가격을 낮추지 않으면 팔리지 않는다 ’는 것만 보고 끊임없이 세일을 했다.

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‘원인이 없는 가격 인하 ’는 오히려 소비자들의 의혹을 불러일으킬 수 있다. ‘그 전에 그렇게 비싸서 왜?’ 지금의 옷고에 인기가 많은 것은 그것이 싼 것이 아니라 소비의 잠재적 수요를 발견한 것이 바로 ‘신시장의 창작 ’이다.

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‘p ’은 신식 보온 속옷 ‘HEAT TECH ’에서 2011년 판매량이 공포에 이르는 1억 건에 이른다.

왜 잘 팔렸습니까? 고품질과 가격에 실속 속옷의 틀을 벗어나 새로운 범주 인 속옷의 발열 기능을 만들어냈기 때문입니다.

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은 현재 소비자의 마음에서 캐주얼룩이 바로 일상생활의 변장이다.

유니폼이 급속히 증가하기 전에 캐주얼룩의 정의는 역시'젊은이들의 트렌디한 패션, 스타일의 부정적인 의상'이다.

이 측면에서 자아라, H &M 은 전통적인 캐주얼룩이다.

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은 전통 캐주얼 의상 중 몇 가지 키워드를 제외하고 패션, 가장 가까운 일상생활에 가까운 필수품으로 바꾸었다.

캐주얼 정의에 얽매이지 않는 것이 아니라 한 범위가 더 넓은 새로운 캐주얼 시장을 만들었다.

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바로'strong'의 모든 사람을 위한 의상

‘p ’은 모두 알고 있는데 상품 개발 전략 요점을 말하자면, 먼저 자신의 STP 를 명확하게 하고, 즉 시장 세분, 목표 시장의 선택, 시장의 위치.

시장 분류를 먼저 하고 상품을 누구에게 팔고, 자기 제품과 경쟁 상대를 어떻게 분리시켜 경쟁 우위를 확립하겠다는 것이다.

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은 그런데 유니폼이 현대마케팅 이론을 벗어나 마케팅 상식까지 완전히 배격하였다.

시장, 목표인과 위치를 잠그지 않고 개성과 특징 없이 경쟁 열세에 처한 상품을 개발하고 있다.

그러나 이것이 바로 좋은 옷고락의 가장 큰 장점이다.

그 중의 모순을 어떻게 해석합니까?

'현대 상품 전략의 차이화 함정'에 있는'p'의 관건이 있다.

시장 경쟁의 차이화는 과도한 차이화 경쟁을 초래한다.

모든 경쟁자들은 항상 차이화를 유지하고 있어 오히려 동일화를 초래했다.

지금의 기업은 이 함정에 빠지기 쉽다. 이런'각고의 차이화로 차이는 없다'는 경향이 의상 업계에서 두드러진다.

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‘할인 의상 ’과 맹목적 차이화 경쟁을 구분하는 것이 아니라 ‘모든 연령대와 성별 모두 입을 수 있는 저가 기본 캐주얼 패션 시장에 진출한다.

사실 이 시장은 이미 존재하고, 규모가 매우 크고, 아마도 이 거대한 시장이 너무 일찍 나타나서 오히려 다른 상인의 맹점이 될 것이다.

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'유정'은'우리가 만든 의상이 모두에게 어울리는 의상'이라고 말하였다.

‘젊은이를 향한 패딩들 ’ ‘노인을 향한 스웨터 ’ 같은 생각이 틀린 것이다.”

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