편의점 변경: 평가 모형 탐색

전체적으로 편의점 업계는 조양산업이다.

이 업계의 가치는 단지 판매 상품의 통로에 있는 것뿐만 아니라, 장기간 고객을 위해 장기간 지속적인 고객을 제공할 수 있는 고성가가 서비스보다 높고, 네트워크 효과를 형성할 수 있다.

인터넷의 가치는 인터넷 노드 제곱이라고 한다.

본문은 자본시장에 편의점 가치를 생각하는 새로운 시각을 제공하고 싶다며, 편의점을 도울 수 있는 종사자들이 기업의 비즈니스 모델과 운영의 중점을 재구성하기를 바란다.

편의 서비스와 강성 수요를 이용하여 고객 계좌와 데이터 축적, 그리고 독자적으로 개발된 상품과 서비스 및 회원을 위한 특별 권익을 통해 회원화를 완수하고 이동 인터넷 기술을 빌려 선상에서 결합, 고객에게 교차 판매, 일반 편의 상품을 제외한 각종 현지생활 서비스를 실시한다.

현재 이동 지급, 주변 문점과 상품, 온라인 쇼핑, 포털 소포 추출, 공공사업 납부와 적분, 환전 전상, 금융서비스 등 업무를 접수하고 고객과 소통 및 마케팅 활동을 이동하는 중 (현재 주로 웨이팅 플랫폼)으로 옮겨 1년도 안 돼 좋은 효과를 거두고 있다.

편의점의 가치는 단순한 매장 수량, 규모가 아니라 사용자의 현지생활 서비스에 기반한다는 것을 증명하려고 합니다.

물론 모든 것이 아니다

이미 이런 가치 기초를 갖추고 있으며 편의점은 점포 가치에서 사용자 가치의 전환을 완수하고, 아래의 고려와 배치가 필요하다.

첫째, 사용자 밀도.

가게마다 서비스와 겹쳐진 사용자의 밀도가 높을수록 좋다.

서비스 반경은 도시 특성에 따라 차이가 있지만 일반적으로 500미터 이내의 사용자가 핵심 사용자다.

그래서 500미터 내의 목표 사용자 밀도는 중요한 고려 요소다.

반면 고객이 장거리 걸어야 갈 수 있는 편의점이 있다면 이 가치를 할인할 수 있다.

둘째, 주어진 구역 시장의 침투율과 복호도 또는 덮어쓰기 능력.

선택한 상대 폐쇄 시장 구역 내 편의점 은 고침률과 고복복권률 을 완성 할 수 있 고 각종 마케팅 활동 과 증가 서비스 의 한계 가 가장 낮다.

셋째, 객류의 원가와 효율을 유지하다.

편의점은 점포 위치와 시간의 편의성에 의존해 객류를 얻어, 임대료가 지나치게 높거나 점포 투자와 운영 비용이 너무 높으면 더 많은 모리와 수입이 유지된다.

물론, 고원가 /고소득 /저비용 /저소득 /저소득

가능합니다.

다만 일반적으로 높은 원가가 더 높은 객류가 필요하다면 당연히 점포의 선적과 임대료에 영향을 줄 수 있다.

우리는 가능한 한 낮은 객류를 탐색하면 가게가 원가를 운영하는 모형을 유지할 수 있다고 생각한다.

넷째, 사용자의 디지털화 정도와 디지털화 능력.

이전 세 가지는 모두 가게를 겨냥하였지만, 우리 대부분의 기업의 현황은 매일 수십만 명의 사용자가 중복 소비를 하고 있지만, 우리는 사용자가 누구인지, 몇 번이나 왔는지 알 수 없다.

그래서 우리는 고객이 가입하지 않는다고 자주 말한다.

인터넷 업무는 타고난 고객 디지털화의 특징을 갖추고, 더 많은 교차 판매의 기회가 생기고, 사용자도 세심하게 경영할 수 있으며, 더 오래 더 넓은 수익과 가치를 얻을 수 있다.

그래서 고객에게 디지털화 능력에 대한 고저는 전통편의점의 새로운 도전이다.

예를 들어 앞서 언급한 좋은 이웃들이 바뀌어 지난해 새로운 시스템에 선 후 지불과 마케팅 이용자를 통해 많은 비용을 들여 각종 노하우를 전개하고, 매장의 객류가 눈에 띄게 상승했다.

전3분기, 단점 평균 매출은 전년 대비 20% 이상 증가했으나, 이전에는 거의 무시할 수 있는 온라인 업무 증가 서비스가 30만건에 이르렀고, 업무 규모는 이미 천만 위안에 이른다.

매장에는 이미 50만 명의 회원이 축적되어 있으며, 각 매장 평균 2000개의 이동화, 디지털화 이용자가 2000개에 해당한다.

만약 현재 VC 가 인터넷사 사용자에 대한 평가가치 모델을 채택한다면, 이 사용자는 이미 놀라운 숫자다.

다섯 번째

편의점에 대한 인정도, 의존성과 충성도.

일반적인 편의점에서 운영하는 상품은 대체로 동질화되어 어디에서도 비슷하다.

하지만 현대적으로 인정한 고객은 사용자이기 때문에 우리는 새로운 상품과 서비스를 개발하고 있으며, 예를 들면 프리미엄 브랜드와 핫한 신선식 서비스, 포로만상의 생활자질구레한 서비스를 통해 사용자를 점거하고, 유연하고 재미있는 마케팅을 통해 장기간 사용자에게 특이한 권익과 감정상의 인정을 받고, 사용자의 신변을 높이게 한다.

편의점 시스템의 사용자 가치를 평가하는 것은 디지털화된 사용자 수와 단일 매장의 사용자 밀도를 제외하고는 가게 빈번과 충성도를 볼 필요가 있다.

그래서 현대의 편의점 경쟁은 전통상품개발과 현장 운영의 대결이자 모바일 마케팅 및 회원 서비스 능력의 대결이다.

여섯 번째, 사용자에게 다양한 제품과 서비스의 능력과 전환률을 교차 판매한다.

앞서 편의점이 고객을 얻고 회원화를 완수하고 뒤의 업무는 회원에 대한 교차 판매와 변현 능력을 고찰해야 한다고 언급했다.

이는 사실 사용자 수량에 의존하는 업종과 비슷하게, 고객의 화폐화 능력은 도대체 어떤가.

대량의 사용자를 거둬도 효율적인 방법을 찾지 못하면 교차 판매가 더 많은 수입과 매장을 확장하는 상품과 서비스, 회원 가치는 커졌다.

그래서 편의점 기업이 사용자 교차 판매 능력에 대한 평가도 중요한 요소다.