자아라는 중국 의류 업계의 크기를 통식하는 등 논리이다.

자ara 브랜드 관리 전략, 유명한'3가지 '원칙'광고 안 하고, 가방 안 하고, 할인 안 한다'다.

이 점은 매우 별나다.

자ara의 광고액은 매출액의 0.3%를 차지하며 업계 3%에서 4%보다 낮은 수준이다.

또 자ara가 할인하는 종류는 일반적으로 총 품종의 10%가 되지 않고 일반적으로 8.5퍼센트만 할인한다.

광고 홍보에 큰 투입은 아니지만 상점 소재의 지리적 위치를 중시하고, 종종 도시 황금 지역을 선택하여 가게를 설립하고, 이 플래그숍은 종종 외관 호화롭고 면적도 커서 소비자에게 독특한 쇼핑 체험을 가져다 줄 수 있다.

각 스타일은 같은 가게의 수량에 제한되어 있으며, 각 디자인은 플래그숍의 진열기간이 2주일을 넘지 않는다.

이런 사람이 야기된 ‘ 희소 ’ 는 소비자에게 두 가지 인상을 줄 수 있다. 하나는 이 가게의 의상이 매우 빨라졌고, 또 하나는 가게의 의상이 늘 새롭다.

또한 자아라는 쇼윈도 디자인을 중시하고 쇼윈도우를 가장 효과적인 광고로 만들었다.

사라의 창시인 아만시오 오르트카가 말한 것처럼 패션은 길거리에 있다.

거리는 패션을 보여주는 가장 좋은 T 대.

사라는 패션이다.

자ara는 전천후 개방된 데이터 처리 센터가 있다.

매 소매 사이트마다 모두 이 시스템을 통해 판매 데이터를 추적할 수 있다.

또 고객의 피드백도 시스템에 반영될 수 있으며, 자ara는 어떤 상품이 잘 팔렸는지 빨리 발견할 수 있다.

자A점 안에 들어서면 카운터와 가게 구석구석에 카메라가 설치되어 있으며, 가게 매니저는 PDA 를 휴대하고 있다.

손님이 점원에게 "이 옷깃 패턴이 예뻐요" "주머니 지퍼를 좋아하지 않아요"라는 세부사항을 반영하고, 자ara 내부 글로벌 콘텐츠네트워크를 통해 하루에 적어도 두 번씩 전달 콘텐츠를 통해 본부에 결정을 내린 후 바로 생산라인으로 전달해 제품 양식을 바꿨다.

이런 작법은 YE 가 재고율을 크게 낮추었다.

한편 자ara는 비슷한 ‘구역 유행 ’을 분석해 색상, 판형 생산에서 고객 수요에 가장 가까운 시장구를 만들어 냈다.

H &M 은 자ara의 발걸음을 따라가고 싶었는데 효과는 보이지 않았는데, 왜?

H &M 의 공급 체인 가운데 출품까지 3개월 정도 걸릴 수 있어, 자ara 2주보다 큰 데이터가 공급되지 않는 거대한 콘텐츠를 지탱할 수 없다.

대데이터 운영이 성공적인 관건은 정보 시스템과 결정 과정이 긴밀하게 결합돼 소비자의 수요에 대한 급속히 대응, 수정, 즉시 결정을 집행하는 것이다.

자A가 창조한 것은 새로운 상업 패턴으로, 추구하는 것은'고속, 소량, 다양 스타일'이다. 이 세 가지 특징은 소품 업종의 대세 추세다. 물론 고객 수요에 완전히 기반된 상업모델이다.

전 세계에서 절대다수의 생산은 모두 제3세계의 가공 공장에서 만들어졌다.

자신의 업무의 핵심은 브랜드 디자인과 채널이 확장되어 있다.

물론 브랜드도 많지만, 자라의 정수는 여기에 있지 않다.

가게를 전시하는 창구로, 고객도 자A를 즐기는 패션의 재미로 볼 수 있기 때문이다.

고객이 1년 평균 자A17회, 다른 브랜드는 4회밖에 안 되는 것으로 집계됐다.

또 자ara는 다양한 디자인을 생산하는 것이 아니라 디자인의 다양성을 중시하는 것이다.

자A는 모든 의상의 생산 수량이 매우 작고, 이는 인위적으로 희귀한 결점을 만들어 냈다.

쉽게 얻지 못하는 것일수록 사람들의 구매 욕구를 자극할 수 있다.

자A는 영원한'품절'의 전략을 집행하고, 같은 디자인의 의상, 소매점의 재고는 일반적으로 몇 가지뿐일 수도 있다. 아마도 당신의 일시적인 망설임 때문에 결국 그것을 가지고 있는 기회를 놓치게 되었을 것이다. 왜냐하면 내일 본 것은 새로운 화물가대를 놓칠 수도 있기 때문이다.

최초의 고민은 고객이 다시 찾아와 과감한 구매 속도다.

IT 시스템이 배치되었습니다

가게마다 각 가게마다 자신의 상품리스트가 있지만 프랑스 가게의 상품은 이탈리아점과는 다르다.

이것은 매우 개인적인 방법이다.

매장 사장은 가게의 상품 판매 상황을 조사한 뒤 다음 주 수요에 따라 본부에 주문했다.

본부는 인터넷을 통해 이 정보를 모아 스페인의 공장에 보내며 가장 빠른 속도 생산과 발송한다.

매장 사장은 자신이 어떤 물건을 들여야 할지 결정했다. 자ara는 문점 사장의 심사를 보고, 이 가게의 판매가 상승하지 않았는지를 보고 상품이 쌓이면 매장 사장이 이 재고 매장 사장을 위해 이 매장 매장에서 매장 매장 매장에서 매장 매장 매장 매장에서 매장 매장 매장 매장 매장 사장을 위해 매장 매장 사장이 이 이 매장 매장 매장 매장 매장

중국 의 대대 가공 공장 은 늘 재고 예금 입금 에 연루되어 브랜드 와 연결성 이 너무 낮아 공급 관계 가 매우 취약 하지만, 자아라 분포 전 세계 2000여 개 가공 공장 을 수시로 착공할 수 있는데 어떻게 할 수 있을까?

자ara는 공급상과의 금융관계로 협력하는 가공 공장을 자금에 더 이상 고민하지 않도록 했다.

예를 들어 어느 하위 가공 공장이 2000만 위안의 제품을 생산해야 한다.

일단 결핍되다

이 공장은 가동할 수 없다.

전통 금융업태의 방식에 따라 이 가공공장은 독립적으로 은행 담보대출을 받아야 하지만 은행은 저당 수속을 처리해야 하며 매우 번거롭고 우여곡절이다.

조아라는 세계 2000여 개의 핵심 공급자에게 가장 빠른 온라인 융자를 제공할 수 있다.

단말기 전자화 시스템에서 자라의 공급업체가 신청을 하면, 본부는 홍콩이나 싱가포르에 따라 돈을 직접 부치는데, 24시간 동안 이 같은 융자를 완성할 수 있으며, 복잡한 수속은 필요 없다.

세계 각지의 가공 공장은 더 이상 자금을 위해 고민하지 않는다.

이 자금은 고효와 발달한 자본시장에서 비롯돼, 자ara가 더욱 높은 차원의 금융 코너를 세운 것도 자라의 생태권의 빠른 성장을 촉진시켰다.

자ara는 모든 공급자와 협력하는 관리체를 얻었다.

그래서 앞으로 한 조직의 핵심은 더 높은 차원의 생태권에 있다.

미래는 더 이상 가격 기술 간의 경쟁이 아니라 생태권 간의 경쟁이다.

생태권의 패턴은 이렇다. 물류는 기초, 정보류와 자금류는 버팀목, 문화는 정상이다.

미래 조직의 경쟁력이다.