유니폼 이 실적 한겨울 조정 가격 및 확장 발걸음 에 관심 을 끌다

일본 은 곧 거물 을 없애 버릴 것 이다

최신 재보 시즌에 실적이 한겨울을 맞다.

현지 시장 표현 부진 및 경영 전략 부적절 은 단장 실적 의 주요 원인 이라고 분석했다.

'빠른 패션 '대표의 유니클로즈업으로 가격 조정 및 확대 발걸음을 늦춰 눈길을 끈다.

업적이 한겨울.

우수한 의장고의 모회사인 신 판매회사는 4월 2015년 상반기 재보를 발포했다.

2016년 2월 29일까지 적의고 실적이 부진해 이 그룹의 순이익은 전년 동기 대비 55.1%로 470억엔 (약 28억원)에 그쳤다.

최근 5년간 순이익이 처음으로 하락한 것으로 알려졌다.

올 1월 겨울 복장 가격 인하 이벤트 등 판매 수입이 6.5%로 10116억엔에 이르렀지만 이윤율이 하락했다. 특히 해외 업무수익이 목표보다 낮았다.

데이터는 2015년 상반기, 일본은 여전히 주요 시장이었고, 해외 시장 마케팅은 전년 대비 12.7% 증가했지만, 경영 이윤은 전년 대비 31.4%, 그중 중화지역 및 한국의 이윤이 모두 감소했다.

이와 함께 신판그룹은 8월 말까지 2015년의 실적 예상을 낮추며 경영 이윤은 올해 1월 1800억엔 (약 100억26억위안)에서 1200억엔 (약 71억52억52억위안)까지 낮췄다. 전년 경영 이윤이 27.01% 감소했다.

연간 순이익 예상도 1100억 엔에서 600억 엔으로 인하됐다.

사실 유니폼의 이윤 능력은 2015년부터 점차 완화되면서, 본토시장의 연연속적인 이익은 동점 판매에 매우 엉망으로 늘어나고, 심지어 퇴진하고 있다.

유정 신판 회장 겸 사장은 언론 인터뷰에서 "중국 시장에 입국한 지 여러 해 만에 고속 성장으로 그룹 내부 전략이 편차가 있었기 때문에 그룹은 지난해부터 제시 전략을 취해 브랜드 성장을 위해 더 강력한 도움이 되기로 했다"고 말했다.

그러나 이 전략은 실패했다."

유정 양은 일전 유니폼 매장에서 제품 가격을 낮추고'단순 정가 '메커니즘을 재활용해 여러 번 강조해 "이 몇 년 가격 인상이 잘못된 것"이라고 강조했다.

앞으로 주말 대감가 횟수를 줄여 평상시 가격을 낮추고 기존의 패션과 가격상의 리더십을 회복할 것이다.

빨리 거물 을 없애다

우아한 옷고를 꺼내면, 부득불 사장 유정.

유정은 ‘의류 세가 ’출신으로 많은 친척들이 구주도나 산구현에서 옷가게를 운영하고 있으며, 그의 아버지 유정 등도 1949년에 남자 옷가게를 열었다. ‘소군 ’

상사, 주로 양복을 팔고, 많은 고객들은 모두 체면을 차리고 있는 은행이나 증권업자들이다.

유정 씨는 누나와 두 여동생이 있고, 집안의 외아들로서 아버지에게 특별히 엄격한 요구를 받고 있다.

고등학교를 졸업한 그는 집을 떠나 도쿄에 응시하는 이른 벼논대 정치경제학과, 도쿄에서 혼자 4년 동안 공부하기로 했다.

졸업 후 유명한 백화점 가세객 (JUSCO)은 9개월 만에 명확한 방향과 목표를 찾지 못한 것 같아 고향으로 돌아가 부업을 계승할 것으로 보인다.

가세객의 업무 경험이 있기 때문에 유정은 작은 군 상업의 상품 장식, 흐름 등 효율은 너무 떨어지지만 큰 돈을 벌기 어렵다고 생각한다.

젊고 씩씩한 그는 자신의 방식으로 이 가게를 관리하기 시작했지만, 노직원은 받아들일 수 없었고, 이어 이직, 여섯 명의 종업원이 남은 나머지, 물품, 정리, 정리

판매, 청소, 두 사람은 모든 일을 도맡아, 지친 정도를 짐작할 수 있다.

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1984년 유정 부업을 본격 상속해 소군상사가 된 사장은 사업도 진정한 전환을 맞았다.

당시 일본 사회의 호화로운 풍조가 성행하고 있었고, 유정은 일반 백성에게 시선을 겨냥해 저가, 일상의상 판매를 결정했다.

이같은 해 6월에 그는 인도네시아에서 첫 번째'우의고'를 개설해 당시의 명칭은 유니que (Uniquere) 단연 (Uninquere) 단연 (Clothing) 을 열었다. Warehouse (Warehouse) 는 의외로 각계에 환영을 받았다.

1991년 유정은 소군상사를'빠른 판매'로 바꾸고 회사의 취지로'패션 패스트푸드'로 전폭적으로 조성했다.

1994년 이 회사는 광도에 출시되었다.

1998년 ‘ 1900엔 한 벌 캐주얼복 ’ 의 구호는 장의고를 심화시키자, 걸핏하면 만엔 한 벌의 일본 의류 시장에서 우의고가 한바탕 선풍을 일으켜 1년에 200만 건을 팔았다.

이후 유정은 해외로 시선을 넓히고, 유니폼이 다국적 대기업으로 성장했다.

지난날 이 눈부시다

국제적인 거두가 되려고 노력하는 유니폼은 중국 시장을 매우 중시한다.

그러나 중국에 들어온 지 얼마 되지 않아, 창고가 2003년 사스를 만나 소비자들은 물건을 사고 싶지 않다.

이후, 자랄라, 하이 &M, C &A, GAP 등 브랜드가 중국 시장에 잇따라 입국해 유니폼이 더 큰 경쟁을 앞두고 있다.

업계 관계자들은 현재 시장에서 몇몇 국제 패션 브랜드의 소매 패턴은 거의 SPA 모드로 추정되는 것도 전통의상회사를 물리치는 제승법보라고 지적했다.

이 같은 비즈니스 모델을 가장 성공적으로 활용하는 기업 중 하나로 꼽힌다.

SPA 모델은 1986년 미국의 의상 거물 GAP 에서 가장 먼저 꺼내 냈고, 유정 양의고는 원료 구매, 기획, 디자인, 생산, 물류, 재고 관리 등을 포함해 생산에서 판매하는 각 코너에서 통상관리를 실시한다.

실제로 더 앞서 소매가격을 낮추기 위해, 유니폼은 1990년대 제품의 생산지를 중국 내지로 옮겨갔다.

이런 패턴은 일본에서 이런 전통적인 사회가 처음에는 긍정적이지 않다.

중국 시장과 마찬가지로 의류 소매업의 관례에 따라 소매상과 생산업체 사이에 대개 몇 명의 대리상과 도매상과 도매상들이 함께 분할 수 있다.

유니폼의 방법은 일본 국내에서 한때 비난을 받았지만, 심상치 않은 유정 (류정)이 이상히 견지하고, 유니폼도 빠르게 발전하고 있다.

옷값이 갈수록 저렴해지고 분기 할인과 명절 세일 필요는 없고, 평소에도 가격이 싸고 품질이 좋은 옷을 살 수 있다는 것을 발견했다.

판매와 업적에서 보면 1998년 가을 겨울에 판매되는 캐시미닛은 유니폼을 정상으로 추첨한다.

그해 200만 건을 팔았다.

이듬해 유니폼을 위해 텔레비전 광고를 하고 있는데 600만 건의 스웨터를 팔았는데 850만건이 팔렸고 2000년 가을 겨울 1200만건이 팔릴 것으로 예상돼 2600만 건으로 팔렸다.

스타 제품은 유니폼을 정상으로 추월해 실적도 롤러코스터를 타기 시작했다.

2001년 8월 연도 결산 시 이 회사의 판매 총액은 4185억 엔에 이르렀다 (약 인민폐 244.8억 원), 세전 이윤 1032억엔 (약 60.4억원)에 달하는 이 성적은 그 해 매우 놀랍다.