적자 10억 부터 1410억 무인량품 을 어떻게 기생 할 것인가

무인품은 1980년 서우그룹 내부에서 만들어낸 브랜드다. 처음부터 자신의 이념을 가지고 있다. 이 기본 이념은 ‘이유가 있는 싸 ’라고 부른다. 백화점과 같은 품질을 제공하지만 70%의 가격만 파는 것은 무인량품으로 탄생할 때 자신에게 명확한 자리다.

무인량품도 자신의 가치관이 있는 브랜드이며, 일본어가 직접 번역하는 뜻은 "내가 볼 수 있는, 필요한 제품만 생산한다"는 뜻이다.

무인량품을 언급하면 상도군은 모두 두 개의 키워드를 생각할 수 있다고 믿는다.

성격이 냉담하다

무인량품의 제품은 성품이 냉정한 기질이다.

나는 어떤 사람이 알기에 무인량품을 점평해 보았는데, 나는 무인품의 침대품이 일종의 금욕감이 있다고 생각한다.

너는 이런 침대를 자야 하는데, 성숙한 생활을 하기 부끄럽고 저속하다고 느끼며, 침대시트를 미안하다.

설계

무인량품의 디자이너 중에는 원연재, 심택직인, 영택양일, 산본요사, 식원방웅, 모두 슈퍼카의 존재다.

무인량품 설계 총감의 대사 원쿠야의 화풍인데, 디자인이 강박하다.

197몇 년 일본 경제 완화 시기 에 많은 백화점 의 자체 브랜드 를 형성 해 오늘까지 유일하게 남긴 것 은 무인품 이 한 집 이다.

무인량품은 오늘까지 할 수 있는 가장 큰 원인은 그들의 브랜드 정위와 철학 이념이 있기 때문이다.

그러나 무인량품의 발전도 그리 순조롭지 않다. 발전하면서 중중중위기를 겪고 있다.

무인량품의 위기와 위기 원인

무인량품 창립 후 첫 10년은 순풍의 발전기이며 10년차 첫 이윤이 떨어지는 상황에 이르기까지 위기는 2000년부터 2001년부터 2001년까지 한층 더 커지고, 경상이익은 거의 0, 2001년 상반기 첫 적자가 나타났다.

송정 씨는 이 상황에서 회사 사장으로 임명됐다.

일본은 당시 수석 주식시장의 분석사가 있었다. 송정씨에게 "송정씨, 일본 전공이 업태를 하는 가게에서 일단 쇠퇴한 후 다시 진기를 할 수 있는 예가 없기 때문에 힘내길 바란다"고 말했다.

당시 무인량품은 파손 감자라고 할 수 있었고, 회사 내부는 위기와 황공함으로 가득했다.

다행히 송정씨는 곧 발견되었고 무인량품이 가장 근본적인 문제는 기업 문화와 모사에서 심각한 갈등이 생겼다는 점이다.

1. 감성과 이성문화의 모순

우선

서우그룹 산하 브랜드, 자회사는 무인양품 외에 서우, 서무, 전가 등이 매우 큰 기업그룹이다.

서우그룹의 사장은 매우 감성적이었고, 기업문화도 감성적이었고, 기내의 서무백화점은 처음에는 일본 3류의 백화점이었지만, 사장은 월마와 같은 회사를 세계적으로 만들려 했으며, 유럽의 모든 톱브랜드를 서무백화점으로 옮겼고, 이렇게 서무백화점은 3류에서 일류로 올라갔다.

무인선품은 과학적으로 운영해야 하는 한 회사이고 모든 제품의 설계와 운영의 이념이 과학적으로 필요해 모회사 그룹과 충돌이 생겼다.

또 무인량품은 체인 브랜드를 강조하는 것은 모그룹과 단점 경영을 강조하는 문화도 충돌했다.

2. 집행력의 차이

무인량품 소속 서우그룹은 기획, 기획, 기획, 입족점으로 하는 회사이며, 매우 상세한 기획 방안이 있다.

그러나 이 종이가 얼마나 두꺼운지 그 집행력이 얼마나 낮다.

서우는 기획, 기획 95%, 5%로 집행, 무인량품은 95%, 기획 5%의 기업 문화를 기획하고 있다.

무인량품과 모회사와는 전혀 다른 문화도 위기에 빠지게 하는 중요한 원인이다.

3. 변혁이 필요한 체제 구조

회사의 경영 이윤을 얻기 전에 모든 문제를 모두 사람됨을, 예를 들면 옷 부문이 잘 되지 않는다면, 옷감 부문의 문제이다.

무인량품의 문제는 80%가 체제 구조의 원인으로 이루어졌다.

일본 도요타가 대단하다는 것을 다들 알고 도요타 회사가 대단한 문화는 공부의 문화다.

도요타 회사의 매출액은 일본 이윤이 가장 큰 회사이며, 많은 자회사들이 구성되어 있으며, 매 자회사마다 고위층이 있으며, 매년 많은 시간을 들여 공부하고 수업을 하고 밖에 나가 자기를 향상시킨다.

대략 3년 전 도요타를 묻는데, 이 같은 회사 고층이 밖에 나가서 공부도 많이 하고, 얼마나 했을까? 도요타가 38년쯤 했다고 합니다.

올해 도요타의 학습 문화가 40여 년이 되었다.

이렇게 거대하고 돈을 버는 한 회사는 여전히 끊임없이 그의 고위층에게 공부하라고 요구하고 있다.

그래서 당시 무인량품은 회사의 기업 문화를 재건해야 한다.

다행히 송정의 지도자 하에서 그는 무인량품을 위해 만회하는 칠대 개혁 조치를 찾아냈다. 상도군이 송정선생을 어떻게 만들었는지 보자!

대량의 재고를 모질게 처리하다.

개혁의 첫 조치는 대량의 불량 재고 처리를 하였고, 송정은 이렇게 큰 불량 상품이 있다고 생각하는 재고품이 있다고 생각하며 회사는 다시 진척할 수 없는 것이기 때문에 이 재고들을 처리해야 한다.

그는 자신이 처리할 뿐만 아니라 이 제품의 제조사, 제조사들을 데리고 함께 보러 갔고, 그들이 열심히 만든 상품이 모두 타버린 것을 보았을 때, 그 가슴 아픈 느낌은 아무도 느끼지 못했다.

진정 좋은 제품을 만들지 못하면 소비자에게 모든 것이 폐품이라는 것이 목적이다.

현장의 느낌으로 공장을 자극하고 무인량품과 함께 처음부터 끝까지 개혁을 진행한다.

가게 10% 닫기

점포를 닫는 것은 직원들을 해고하려는 것이 아니라 회사를 위해 진정한 개혁을 가져다 주는 것이 아니라 회사의 구조를 바꿔야 한다.

어떻게 이길 수 있는 회사의 구조를 재건할 수 있는지, 송정 선생이 열심히 생각하는 것이다.

이 두 가지 조치는 즉각 매우 좋은 성과를 거두었지만, 송정씨는 회사의 위기가 진정한 원인이 아니라는 것을 깨달았고, 근본적인 문제는 기업문화에 있다.

이에 따라 그는 곧 다음 네 가지 개혁 조치를 내렸다.

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개발과 디자인, 기획 일체의 기능 체계를 구축하다

당시 ‘세계의 무인량품 ’이라는 개념을 제기해 전 세계 각지에서 우수하고 창조적인 인재, 디자이너와 협력해 제품의 기획을 일본에서 전세계에 확대했다.

무인량품은 당시 전 세계에서 많은 디자이너와 협조하여 ‘디자인하지 않는 디자이너 ’라는 방식을 사용했다.

당시 생활잡화는 무인량품 전체 판매의 55%로 가장 큰 품종이었다.

송정이 이탈리아에 하나 있다고 들었어요.

이 디자이너 는 디자인 감각 을 갖고 있다. 이 디자이너 를 통해 중개 를 한 다.

디자이너의 디자인을 얻어 자신의 제품의 디자인에 녹였다.

이 방식을 통해 전 세계에 좋은 디자인의 영감을 얻으며 무인품의 디자인 특색을 유지하며 무인량품을 단번에 성공시켜 상품이 잘 팔렸다.

판매단의 개점 기준

당시 판매단도 심각한 문제가 있었고, 10개 새 가게를 열면 목표 영리를 달성할 수 있었고, 송정은 당시 개점 판단의 기준이 모호하고 정량화 없는 평판을 발견했다.

그래서 정량판단의 기준을 많이 했고, 개점 도시의 평균 소비소득지수는 얼마일까? 도시평균 소비수입지수와 무인품점의 영업 상황은 비례관계다.

용량은 언제 개점할 수 있는지를 명확하게 하면 어떤 상황에서 가게를 열어서는 안 된다.

이처럼 정량화된 기준을 세운 결과, 기준을 도입한 신점의 성공률은 90% 이상, 10개 가게를 열면 9개 가게가 이익이 남는다.

운용 원가 를 30% 로 낮추다

판매 방식이 바뀌었고, 제품 개발 방식이 바뀌었고, 기업의 경영도 고쳐야 하며, 그러므로 ‘30% 위원회 ’의 체계를 세워 이 일을 했다.

30% 위원회는 회사의 운영 비용을 30% 로 낮추는 것이고, 즉 전체 경영 비용은 매출액의 30% 를 차지하는 것이다.

쓸데없는 출장을 줄이고 무익한 야근을 삭감하는 등 경영 원가를 낮추고 있다.

30%를 이루기 위해 송정파가 많은 회사 이사 고위층을 각 부문에 가서 독전을 하러 갔지만 의외였다.

재경이 연말에 이르렀을 때 삭감하려는 경비는 삭감되지 않았을 뿐만 아니라 오히려 늘어났다.

많은 직영점은 실적이 늘어나고 매출액의 이윤이 늘고 있지만 원가 역시 늘어나고 있다.

소나무는 거의 많은 동행들을 발견하고, 예를 들면 월마트 같은 공구가 자신들이 하고, 자기 가게에서 조립하고,

그만큼 원가를 잘 낮출 수 있다.

그래서 무인재는 소품과 설비의 생산을 중국으로 가져가 부품을 만들고 무인품점에서 자체 조립하여 이 원가를 단번에 40% 이상 삭감했다.

다른 회사에 공부하는 방법을 통해 무인량품이 많은 차원에서 불필요한 비용을 삭감해 원가를 떨어뜨렸다.

전원 이 갱신 된 직원 수첩 에 참여 하다

무인량품 이전에 점포가 많기 때문에 종종 같은 문제로 인력과 시간을 낭비하는 상황이 반복되면서 회사 내부 인터넷에서 한 직원 내부 제안을 한 플랫폼, 일선의 직원, 점장님도, 점원도, 플랫폼을 통해 업무 수첩, 안내 내용과 점면 집행 내용과 관련이 있다.

일선 직원은 내부 사이트를 통해 회사 측에 그의 견해를 제시한 후 지역 매니저가 확인한 후 즉시 이 물건을 최신 수첩에 작성해 회사의 업무 흐름을 개선할 것을 요구했다.

현재 시장에서는 각종 플랫폼이 모두 있는데, 도대체 어떻게 플랫폼을 선택해야 하는가 하면 유난히 중요해 보이는데, 내가 가장 보기 좋은 것은 게이션이 새로 출시되는 것은 도운협작이 있고, 그 자체에 도가 있는 제품은 사전, 구름 노트가 있는 것은 이미 알려졌고, 새로 출시된 유운협작은 더욱 만만치 않다.

무인량품은 국제화된 기업이다. 이 수첩은 일본에서 제기된 것이지만 글로벌 통일화해야 한다.

그래서 한 나라마다 자기 직원의 수첩이 있어야 한다.

기업의 경영 자체가 현지의 특징이 많기 때문에 직원들 수첩은 절반 정도가 글로벌 통용된 것이며 나머지 절반은 각 국가의 상황에 따라 개정해야 한다.

전 세계의 각 나라에는 모두 자기 직원의 수첩이 있고 각각 다르다.

이 직원 수첩의 시행은 회사의 내부 효율을 잘 높여 인력과 시간을 절약하고,

완전한 시스템 의 직원 교육 체계

무인선품은 평생고용제로, 인재위원회라는 체계가 있고, 한 대학 졸업생은 약 22세, 졸업 후 회사로 입사하고 40년 정도 회사에서 일하고, 일자리 교육, 교직 등 다양한 방식으로 그를 양성해야 한다.

이는 인재위원회를 통해 이루어져야 하는 것이다. 이 덩어리의 양성은 전체의 80%를 차지한다.

이는 현재 인터넷에 도운협업을 하기 쉬운 이유로 개발초기에 도운씨가 시장에 기존 기업의 PCPC를 다방위적으로 연구하고 있기 때문에 시장상 기존 기업의 PCPPC의 장점을 포함하고 있지만 각 회사의 절체적인 수요를 고려해 깊이 개발을 진행하고 있으며, 그 장점은 판매자에게는 완벽한 선택이 될 것이다.

무인량품의 직원이 회사 안에서 받은 훈련은 세 가지 구성으로 각각 10%, 80%, 10%:

10%는 업무 수첩 학습의 비율이 기준이고, 가장 간단한 기초 사항이다. 80%는 회사 직장 내 상사와 기능이 능숙한 노사원들이 일상을 통해 필요한 지식, 스킬, 작업 방법 등 교육을 진행할 수 있는 훈련이다. 마지막 10%는 직원들의 전문교육 과정을 통해, 이 세 부분은 무인용품에 대한 교육을 구성한다.

그렇다면 무인선품의 지도층은 어떻게 배양할 것인가? 100명의 신입사원이 온다면 결국 지도자가 될 수 있는 것은 20%, 어떻게 배양이나 이 20명을 배출할 수 있을까? 회사의 각종 퇴직, 조직 배치, 일자리 배치를 통해 배양된다.

회사의 중요한 일자리는 후계인재를 양성하는 것이 인재 비축이다.

예컨대 판매본부 본부장이 이 직무를 맡을 수 있는 사람이 회사 인원의 10% 를 차지할 수 있다면

이런 것은 비축용 내일의 인재이며, 존재하는 직원이다.

이것은 제1류 인재이며 잠재력이 높고 표현도 좋다.

두 번째 인재 능력은 조금 낮아졌지만 표현, 평가 결과는 좋다.

이들이 회사의 매우 중요한 중층이 될 수 있는 것은 장관급 비축이지만, 사실 최대 10% 정도가 차지했다.

제3류 인재는 능력도 높고, 표현에 합격하면 과장급의 인재가 뽑힌다.

그러나 대부분의 직원 60% 정도가 네 번째 인재로, 매우 평범한 직원이지만 매우 중요하다.

다섯 번째 인재는 그에 대한 특별한 배려가 필요합니다. 그의 업무 능력을 개선하는 직원을 통해 일반적으로 회사 안에서 5%로 가장 10%를 넘지 않습니다.

송정은 인재 배치가 어떤 사람을 어떤 부처로 가느냐에 따라 회사의 업적에 큰 도움이 될 뿐만 아니라 개인 성장과 발전에 도움이 될 것으로 보고 있다.

또 인재 양성위원회는 당시 또 한 직장이 있었고, 일본의 중층 간부 중 20%가 해외로 돌아가 근무를 할 수 있는 기회가 주어 해외 경험을 배울 수 있었다.

확실히 글로벌화를 하기로 결정한 것은 필수다.

해외 실무는 글로벌 각 회사와 본부의 연동이 더욱 밀접해지고, 이 중층 관리자들을 배울 뿐만 아니라, 풍부한 경험을 얻을 뿐만 아니라 해외 해외 점포의 문제를 직접 해결할 수 있어 중반부 관리능력금과 해외 점포 문제의 타결을 잘 강화했다.

일본의 무인량품도 이미 기본적으로 중국 전국을 덮고 1, 2선 주요 도시가 개점을 마쳤다.

현재 중국에 입주 300여 개의 3선 도시를 준비하고 있다.

2015년 2월 무인량품은 중국에서 128개 점포로 2016년 2월 160개까지 송정은 이 해에 200개까지 열릴 계획이다.

적자 10억부터 1410억까지 영수했으며, 기사회생부터 최후까지 세계 무인량품은 많은 동류의 기업들이 참고할 만한 것이다.