태평새는 어떻게 역습을 이루었습니까?

세계 의상 신발 모자망에 따르면 2017년 첫 A 주가 출시된 것으로 알려졌다.

류 회사 는 주지 않은 것 같다

이 20년 기업은 심리적 변화를 가져왔다.

자본시장이 추월한 각종 유행 개념도 이 회사의 골자 안의 평화를 바꾸지 않았다.

태평조

의상 CEO 진홍 (CEO 진홍)의 경우 의상은 그들의 전공이다. 언제나 전공을 잘 하는 것이 중요하다.

그러나 새 소매 물결이 쏟아지는 것은 아니지만 태평새는 여전히 자신의 상아탑에 숨어 세상을 떠나지 않는다는 뜻이다.

반면 인터넷을 적극적으로 포옹하고 새로운 소매를 끌어안는 기업이다. 그 성적표는 설득력: 기본적으로 브랜드의 조성을 완수하고'80후'에서'90후'의 아슬아슬한 활약을 완성해 가장 젊은 소비자들의 마음을 사로잡고, 채널 구조조정이 종료되고, 새로운 채널 (전기 ·쇼핑센터)의 수입은 절반, 2018년 초 공지를 발표했다. 2017년도 순이익은 동기 대비 10.73%에서 4.73억원으로 상승할 것으로 보인다.

피라미드의 복장 업계에서 태평새가 어떻게 역습을 이루었습니까?

거의 모든 소매업체들은 소비자를 중심으로 한다고 선언했다.

그러나 소비자들은 도대체 무엇이 필요할까? 이것은 또 가장 큰 수수께끼다.

사실상 많은 기업의 대답은 모두 맹인모의 코끼리이다.

진홍조의 답은 간단합니다: 당신의 규약을 묻는데 왜 그녀가 당신의 묘사에 대해 매우 명료하고 간단합니까? 그녀가 아니라 당신과 너무 친숙해서 대화를 나누고 있습니다.

그래서 소비자들이 원하는 것이 무엇인지 알고 있는 것은 간단하다 — 그들의 규약이 된다.

“ 이것은 태도의 문제이다.

모든 물건은 교류에서 온 것이다. "진홍조는" 안내 설명을 하고, 서비스 고객을 할 때, 너는 자신이 가장 총명하게 보이게 하지 말고 모든 고객을 알아채지 마라.

고객이 되는 친구만 필요하다면, 그게 가장 큰 변화입니다.

태평새 내부 '긴밀밀둘러둘러소비자들이 신앙의 높이에 언급된 키워키워키워키워즉'공유'모든 서비스를 공유하기 위해 의상과 패션패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패긴긴긴긴긴긴긴긴긴긴긴밀둘러둘러둘러둘러둘러싸소비자들이 신앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙앙을 공유해야 하는 모든 서비스를 공유하고, 태평태평새는 패패패패티를 공유하고, 태평새가 업계업계업계내부내부조밀밀밀밀밀밀밀밀밀밀둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러둘러이외에도 태평새는 이런 연결을 통해 전문적인 심리를 도입하는 것이 아니라 ‘내가 너를 봉사하겠다 ’는 자세가 아니다.

이것은 일종의 미묘한 전공이 지탱한 심적 차이다.

서비스 이념이 아직 진정 성숙되지 않은 중국 시장은 단말기 서비스자들이 자발적으로 낮아지거나 간단한 판매심태를 가지고 있다.

진홍조에서 보면 이것들은 모두 나눔에 기반한 것이 아니다.

태평새의 눈에 우수한 단말기 점원은 약간의 애잔한 마음을 가져야 할 것이다.

일선 직원들에게 전문적인 양분을 중시하지 않는다면 패션과 코디할 줄 아는 이들이 어떻게 우승을 할 수 있을지, 고객과 친구가 될 수 없을 것이다.

상품을 팔 때 그들은 마음속으로만 말하는데, 나는 오늘 또 60원을 벌었다.

이거 진짜 죽을 것 같아!

기업이 위아래로 밀접한 믿음이 없다면 일선 직원까지 내화하기 어렵다.

“나는 항상 자문하고, 나의 신앙이 무엇인지, 나의 가치관이 무엇이냐.

만약 내가 그것을 신앙하지 않는다면, 전 세계 최고의 스승을 불러 훈련을 받더라도 지울 것이다.

한 기업이 진정으로 고객 문명과 고객의 가치를 창건하려면 반드시 사람이 만들어야 한다.

이것이 그들에게 진정한 성장을 시켜야 한다.

진홍조설.

신앙이 생기면 땅에 떨어질 수 있다.

"유니폼 구경, 그들의 계획은 나에게 큰 감동을 주었다."

태평조 의상 상품 운영 총감 정성설.

일본 기업은 기획체계를 대표로, 예전의 전형적인 기업구조는 연구 개발기획, 하나는 제조, 그리고 하나는 단말기 소매.

소비자를 처음 가운데 두고 소비자를 둘러싸고 소비자를 처음으로'하느님'으로 삼을 계획이다.

“직원을 어떻게 따져 보면, KPI 가 고객을 둘러싸지 않으면 직원들의 입에서 반대하지 않는다. 행동이 어긋난다.”

성심은 태평새가 먼저 하는 것은 초점 자원을 모으고 한 번의 순서를 돌파하겠다고 말했다.

태평조는 고객을 연결하는 관건이 상품이라고 생각하며 신소매 변혁의 돌파구가 됐다.

기업은 서로 다른 발전 단계의 주요 단속점이 다르다.

초창기의 구속점은 점포 수량과 경로 광도이다.

개점 속도가 내부 소모보다 크면 문제가 없을 것이다.

일정한 체량이 있을 때 공간을 더 끌어올리려면 내부 관건적인 제약 요인을 찾아야 한다.

2013년쯤 태평새는 ‘상품 ’에 초점을 맞추기 시작했다.

과거 기업 상품을 책임지는 것은 설계 출신 인재가 많다. 미래 상품을 만들면 어떤 변화가 있는지 알아야 한다. 소비자는 어떤 사람인지, 이 모든 강력한 IT 배경이 필요하다.

"미래상품은 사슬을 공급하는 능력에 상품 자체의 능력을 더해 IT 도구를 이용하는 능력이다."

성심성의껏 말하다.

상품에 대한 관리, 본질은 일련의 흐름과 사람의 관리다.

소매업체들은 모두 사용자에 대한 빠른 반응을 강조하지만 태평조에서 가장 중요한 것은 빠르지 않다.

“너 3륜차 한 대를 200야드까지 운전해도 되지만, 그것은 부서질 것이다.”

무엇보다 중요한 것은 시장의 변화에 진실하게 대응해야 한다고 본다.

‘ 응 ’ 이 끝나는 것은 ‘ 속도 ’ 이다. 내부 보조가 일치하여 호응하는 것은 바로 ‘ 반대 ’ 이다.

다음에야 속도를 높이는 데 힘을 썼다.

"지속, 안정, 저비용이 빠르지 않으면 실제로는 할 수 없다."

성심성의껏 말하다.

이 과정에서 가장 큰 장애는 관념이다.

과거에 추적량을 판단했을 때 어느 부서가 결정을 했을지도 모르지만 지금은 설계, 제조, 심지어 물류까지 끌어들여 “한 회의실에 갇혀 자료를 인쇄해 모두를 직면 현실에 직면하게 한다 ”고 말했다.

재차 품절되면 과거 구매 부문에서 최선을 다했다고 할 수 있지만, 현재 7일 물건이 모자라면 100만원이 없다면 받아들일 수 없다.

가늠할 수 없다면 바꿀 수 없다. 먼저 모든 체인을 알게끔, 매일 발생한 일이 결국 실적에 영향을 미칠 수 있다는 지적이 있다.

네가 이곳에서 몇 위안을 아껴 줄 수 있을지도 모르니, 나는 수십만 위안의 손해를 보게 할 것이다. 이 일은 모두를 정말 보게 하면 추진할 것이다.

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천점 천면은 태평새의 목표이며, 이 목표를 향해 태평새는'ABC 계획'을 제시했다. ABC 계획, 핫 판매품, B 계획, 체화품 감소, C 계획, 더 많은 신선한 상품을 내놓았다.

"잘 팔리는 상품은 일단 팔고 팔리지 않는 상품은 최대한 적게 확보하고 마지막에는 새로운 상품을 끊임없이 보충해 상품의 각도에서 말하여 세 가지를 잡으면 요해를 잡을 수 있다"고 말했다.

성심성의껏 말하다.

많은 소매업체의 오구는 우선 B 를 1위에 두고 재고를 낮추는데 힘쓰고 있다는 점이다.

그러나 본질적으로는 소비자를 만족시키면 재고가 자연히 줄어들게 되고, 목표를 직접 재고로 낮추면 재고총회에는 하한치가 있다고 할 수 없고, "하한치가 있는 일을 하기 보다는, 상한치가 없는 일을 하는 것이 아니라 A 프로젝트의 좋은 상품이다"고 말했다.

C 프로젝트에서는 새로운 것이 물론 좋지만, 기업이 이런 능력을 가지고 맞출 수 없습니까? 기존 디자인조차 빠른 호응, 확량, 신상품은 무엇에서 이야기합니까? 그래서 태평새는 A 를 첫 걸음으로 벌고, 이 돈을 벌어 버는 것입니다.

예를 들어: 예를 들면 회사에서 천 개 상점, 베스트셀러 상품은 매주 한 개, 한 주일에 한 주일, 한 주일에 약 10주일, 만 건.

하지만 베스트셀러 상품은 매점마다 매주 한꺼번에 팔면 가장 좋을까요? 정말 잘 팔지 않습니까? 그래서 얼마나 팔지 정의를 해야 하는 것이 매우 복잡한 과정입니다 —얼마나 팔지 목표입니까? 이 목표를 둘러싸고, 시간을 조절하고 추진...

이것들은 모두 먼저 공통된 인식이 필요하다.

반드시 먼저 초점을 맞추고 정익한 방법으로 돌파해야 하며, 병목이 아닌 일환은 맞춰야 한다.

“숫자가 많은 것을 대표하는 것은 사실이지만 숫자를 보는 각도 방법의 도구가 부족해서 네가 데이터를 볼 수 없다.”

성심성의껏 말하다.

태평새도 관련 데이터플랫폼을 건설하고 있다.

예를 들어 왜 어떤 안내 구매는 단률을 2.1, 어떤 사람은 1.7까지 할 수 있다. 일반인들은 구매 능력에 차이가 있다고 말한다.

그 문제는 다음 단계는 어떻게 1.7에서 2.1로 올라갔을까? 통상 몰랐다는 것이다.

태평새는 데이터를 통해 더 분석하고, 관건을 찾기를 희망한다.

상품에 대한 진정한 연관도 연구가 필요합니다. 상품에 미리 태그를 붙이고, 그 중 권중도는 어떻게 설정하고 과학인지 아닌지 직접 분석결과에 영향을 미친다.

우리는 먼저 무감독의 학습을 하고, 추세와 방향을 찾아서 경험으로 판단하고, 반복적으로 검증하는 경향이 있다.

당신은 맹점을 찾아야 하기 때문에, 우선 권중파수를 설정하기 위해 선험적인 인식이 있으면 제한된다."

단순히 남에게 의지할 수 없고 기술의 가치가 드러났다.

그러나 태평새는 기술론을 뜻하는 것은 아니다.

기술 수단은 전체 변혁과정 중 30% 의 비중을 차지하고 있으며, 더 중요한 것은 사람의 신념과 정취를 차지하고, 7성비중을 차지하고, 그중에서도 관심도 관리를 중시한다고 한다.

우선 직원들이 진정 변혁방향을 인정해야 한다. 그 다음에는 그들이 알고 있는 목표는 절차에 따라 이루어질 수 있는 것이며, 결코 허무맹랑하지 않다. 다시 한 번, 모든 사람들이 긴박감을 느끼게 하고, 지금 변혁하지 않으면 죽는다는 것을 깨닫게 된다.

점원은 천점 천면의 관건이다.

소비자의 일상 감각은 반드시 점원에게 의해 포착되어야 한다.

“대담하게 조심해서 증거를 구하는 경우도 있고, 고스란히 점원이 틀을 벗어나 끊임없이 내 논리에 도전할 때가 있다.”

성의가 “ 상품은 일종의 자원이고, 사람은 더욱 자원이다.

어떤 사람은 바지를 팔기에 적합하고 어떤 사람은 노고객을 파는 데 적합하고 어떤 사람은 친화도가 새 고객을 팔기에 적합하고, 어떤 사람은 아침 출근 정신이 왕성하고, 어떤 사람들은 만반이 왕성하는데, 어떻게 적당한 마케팅에 가장 적합한 가게에 가장 적합한 점포를 조달하는 것은 바로 이 일을 하는 것이고, 단지 그것의 제품에 불과하다.

앞날은 한 발씩 해야 한다."

2017년 초 태평새 의상이 출시된 후 2만 개의 매장을 확장해 부동산, 상업 거물과의 접촉도 빈번해졌다.

진홍조가 보기에 가치는 충돌 속에서 생겨야 한다.

“ 우리 혼자서 별일 할 수 없다. 나는 다른 사람이 따로 아무것도 할 수 없다고 믿는다.

우리는 지금 적극적으로 이 파트너를 포옹하고 있다. 앞으로 그들도 우리를 열렬히 안아줄 것이다.

브랜드와 플랫폼의 관계에 대해 진홍은 예를 들었다: 플랫폼이 마치 민국 시대의 연극 무대 위의 화단이다.

무대 사장은 누구를 안아줄 것인가? 무대에서 연극을 보러 내려온 이 ‘사장님 ’이다. 둘째는 무대 위의 이 ‘모퉁이 ’이다.

태평새가 모퉁이가 되었을 때, 각 큰 플랫폼은 모두 그것을 안는다.

그만큼 더 큰 무대가 필요하다.

현재 중국은 쇼핑몰이 우뚝 솟고 있는데, 그 중 큰 게이머들이 만달처럼 태평조의 가장 큰 파트너가 되고 있다.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.