인만: 어떻게 팬들을 사장으로 만들어?

2005년 중국 의류 포럼의 옛 친구, 중국 의류 포럼 위원 방건화 위원 의혹은 타오바오 위에서 브랜드를 만들기로 결정했고, 인만은 성공적인 인터넷 브랜드로 만들어졌다.

10년 후 많은 의상 브랜드의 오프라인 매장이 문을 닫았고, 방건화는 한해 7월'인만 +천성만점 '천성만점 계획을 열었고, 지금까지 방건화가 이끌어온 환미그룹은 이미 500여 개의 매장을 가졌다.

이 일련의 결정은 어떻게 된 것일까? 이 과정에서 환미가 어떤 도전을 겪었는가?

2017년 인맨은 처음으로 오프라인 450개 매장을'쌍십일 '행사에 참여했다.

행사는 이날 선 아래 총 2억 1천 위안의 판매 실적을 창출했다.

맞다

이 좋은 공적은 결코 단번에 이룰 수 있는 것이 아니다.

걸음걸이가 어려운 전형적인 길은 전통적인 제조에서 브랜드 건설으로 나아가고 있다

1998년 방건화 회장이 창립했다

공장,주로

일년에 몇 천 만원의 수익이 있다.

2005년에는 타오바오가 무엇인지 모르면서 진실성을 의심할 때 방건화 회장이 타오바오 상에서 브랜드를 만들기로 결정했다.

당시에는 많은 사람들이 반대했고, 그의 부인도 그를 이해하지 못하였으나, 그는 중의를 배려하고, 고군분투하여 타오바오에서 하루를 쳐냈을 것이다.

성공적인 인터넷 브랜드를 만들었다.

브랜드 생태권 을 세우다

2011년 이전에 송미그룹은 오직 하나의 브랜드만이 인만.

그 해 부터 우리 는 자본 운영 등 방식 으로 초어 · 생활 이 좌 등 새 브랜드 를 창립 해 스타일 차이 상호 보완 브랜드 생태권 을 형성 했 다.

예를 들어 인맨은 솜마 의상, 초어는 조화판, 좌에서는 복제할 수 없는 수공, 가을 매매매는 20 ~30대 젊은이, 사ama는 요가복이다.

우리 브랜드 는 이미 천만 개 의 추구 를 덮었다

군중.

선상 아래 전체 경로를 일체화하다.

2015년에는 의상 브랜드의 오프라인 매장이 모두 닫혔고, 방건화 회장은 오프라인을 하기로 결정했다.

인터넷 브랜드가 이 시간에 오프라인 아래로 가고 싶다는 의견이 적지 않다.

방건화 회장은 같은 해 7월 인만 + 천성 만점 계획을 다시 세웠다.

현재, 우리는 온라인에서 500여 개의 매장을 보유하고 있으며, 패션 생태권, 즉 브랜드, 인재, 공급 사슬, 라인 아래 전체 채널 전체화.

온라인 상에서 우리는 알리바바, 경동, 유품회 등 플랫폼과 전략적 협력 파트너 관계를 형성했다. 온라인에서 우리는 만달, 천홍, 왕부정 등 유명 상업에 입주하여 소비자들에게 전대미문의 새로운 소매 쇼핑몰을 제공할 수 있기를 바란다.

사실 환미그룹이 여러 차례 성공할 수 있는 것은 방건화 회장이 혁신과 용감하게 앞서가는 정신에 힘입어 우리의 3대 핵심능력과 2대 발전 패턴에 덕분이다.

회미 그룹 부총재 곡정

더욱 효율적으로 소비자를 봉사하다

디자인, 품질, 빅 데이터

3대 핵심 능력, 그 중 설계, 품질은 우리가 시종일관 고수하는 이념, 큰 데이터는 매우 좋은 조절기이다.

디자인

환미에서 브랜드 자리는 다르고 디자인 이념도 다르다.

예를 들어 인맨은 "편안함을 본보기로 편안함을 강조하고, 편안함을 강조하고, 불편한 디자인이 좋으면 추켜도 생산을 하지 않는다"며 "좌에서는'복제할 수 없는 수공'으로 중국 수공의 방식을 강조하며 우리 민족의 자신감을 견지한다.

방건화 회장은 정기적으로 10여 개의 브랜드 디자이너가 얼굴을 맞대고, 디자이너와의 교류를 통해 전체적인 디자인 스타일을 확정했다.

품질

우리는 제품의 품질에 대한 요구가 매우 높아서, 내외적으로 품질 기준을 고수한다.

이에 대해 우리는 500여 만원을 자체 실험실을 투입하여, 옷을 생산하기 전에 원단을 모두 실험실에 보내서 색감도 등을 검출해 불합격의 일률적으로 사용하지 못하게 하고, 대외적으로 평의 심판권을 제3측에 제출하여 제3측에서 감결을 해야 한다.

데이터

전통적인 의류 주문 모델은 주로 주문회를 통해 재고 압력이 대개 주문 측이다.

이 패턴은 완전히 새로운 소매의 발전에 적응하지 못한다.

새로운 소매의 본질은 소비자가 어디에 있는지 알기 때문에 소비자의 화상이 무엇인지, 어떻게 더 효율적으로 서비스 소비자를 더 잘 할 수 있을까.

하지만 주문회는 대부분 한두 분기 앞당겨 시작된다.

예를 들어 여름이 되면 가을 겨울 주문회가 시작된다. 이때 소비자가 가을겨울에 어떤 옷을 사고 싶은지, 결국 자신의 판매 능력으로 물건을 판매할 수밖에 없다.

어떻게 해야만 소비자 화상을 또렷하게 그려낼 수 있을까? 큰 데이터를 통해 분석할 수 있다.

환미는 인터넷 기업으로 많은 데이터가 있다.

예컨대 예매를 진행할 것이며, 예매를 통해 올해 유행하는 스커트인지 짧은 치마인지 일자 숄더인지 스트랩인지 알 수 있다.

예매에서 수집한 데이터가 상류지도 생산을 이끌고 재고 회전율을 높이고, 하류에서는 소비자들에게 더 좋은 서비스를 제공하고 심층 연결을 형성한다는 것이다.

이처럼 재고 측의 압력을 줄일 뿐만 아니라 불필요한 낭비도 피했다.

팬 창업 플랫폼

화미의 발전 패턴에는 인만 + 신소매의 창업 플랫폼과 다브랜드의 파트너 메커니즘이 두 가지가 있다.

인만 + 신소매의 창업 플랫폼

인만 + 천성만점은 팬 창업을 통해 전통상업 소매 패턴을 재구성하고 점포, 전기상, 소셜네트워크서비스 등을 결합시켜 선상에서 융합된 팬카페 상업권을 만들었다.

구체적으로 인만선 아래의 500여 개의 매장은 현지 인만 팬이 운영하는 것으로, 인만 브랜드와 솜마 의상을 좋아하고, 인만은 새로운 소매 모델을 통해 우리와 연영협력관계를 맺고 있다.

얼마 전 설립된 인만상학원도 더 많은 팬들을 부여해 창업의 도로에서 점포 관리와 상업효율을 높일 수 있기를 바란다.

예를 들면, 친구들 사진을 어떻게 찍어, 공유권, 어떻게 단체를 운영하는지 가르쳐 준다.

지난해까지 450개의 매장은 24개 성, 162개 도시를 덮었다.

올해 1분기에 또 조금씩 확장돼 매장 총수에서 500개를 돌파했다.

다브랜드의 파트너 메커니즘

환미그룹의 브랜드 그룹 성장 메커니즘은 인재, 공급 사슬 등 우수한 품질 자원을 제공, 각 브랜드의 뿌리 발아를 돕고, 그리고 이 브랜드들은 환미그룹의 공급사슬과 생태권을 반포하고, 양성 순환을 형성하고, 마지막에 브랜드그룹이 형성된다.

이런 모드에서 우리는 10명의 브랜드 합동자가 있는데, 그들은 창업가이자 기업가이자, 각자의 브랜드의 CEO 이며, 우리 브랜드 자산의 수익자와 공유자이자, 각각 브랜드의 영혼, 의사 결정자이다.

전체적으로 환미그룹은 인터넷에 뿌리 박아 오리지널 브랜드, 패션 브랜드, 고급 브랜드, 다품류, 선상 아래 전체 채널 전체적인 패셔니스타 그룹이다.

우리는 의류 브랜드에서 생활방식으로 변화하고, 수출을 느린 생활 방식으로 사람들의 마음을 진정시키고, 문예를 열렬히 사랑하고, 훈훈한 환경을 만들기 바란다.

강연자 소개: 곡정, 환미그룹 부총재.

· 문답

화미그룹 CEO, 인만 브랜드 창업자 방건화

"알루미늄 모델로 만들어서 1993년부터 창업한 지 이미 25년이 되었는데 집안의 2세대 후계자로 내 부담이 매우 무겁다.

2017년에는 새로운 프로젝트를 시작하고, 알루미늄 집살이라고 부르며, 알루미늄 세대, 환경보호 생활방식으로 포름알데히드 가정의 핵심 이념을 만들기 시작했다. 본인과 팀 전체에 도전하는 것도 아주 새로운 일이다. 오늘, 한 하부 총을 가르쳐 주고 싶다. 이 방면에서 좋은 조언을 할 수 있을까?

방건화 (환미그룹 CEO, 인만 브랜드 창시자): 내 개인적인 입장에서 보면 새로운 프로젝트나 새 브랜드를 잘 만들어야 한다고 생각하는데, 우선 사장의 결심이 얼마나 크나 다름없다.

예를 들어 내가 처음 전기상을 하기로 결정했을 때 많은 사람들이 전기상들을 믿지 않았는데, 그것은 대학생이 놀 수 있는 것이 아니라 기업이 할 수 있는 것이 아니라는 생각이 든다.

우리의 고관도 모두 나를 반대하고, 사장이 미쳤다고 말하는데, 마케팅처럼 하루 종일 전기상을 벌이는데, 심지어 내 아내마저 나를 미쳤다고 생각했다.

그러나 온라인 실적을 보면 하루에 수백 위안의 매출액에서 수천 위안을 더 받고, 나는 성장 속도가 빠르다고 생각한다.

그래서 우리는 남들이 볼 수 없는 것을 꼭 봐야 한다. 너도 지금도 마찬가지로 미래를 보았다.

무엇보다 노무는 수업 부분으로 기업의 원로들이 계속 이끌어갈 수 있다는 점이다. 기업의 가장 큰 업무 정력신이 가장 뛰어나기 때문에 기업의 가장 중요한 이윤 공급원이다.

새로운 업무는 사장의 결심과 용기와 자신감이 필요하다. 새로운 업무는 처음에는 수익이 없었기 때문이다. 기업에서는 아무런 지위도 없었기 때문이다.

이때는 점면으로 표시를 할 수 있고, 한 지역이나 한 매장을 만들어서 희망을 보여주는 것이 중요하다.

사장의 결심을 제외하고는 좋은 자리가 있어야 한다.

너는 새로운 품목을 개업하려면 우선 이 신품류에서 브랜드의 위치를 잘 만들어야 한다.

사실 왼쪽 옷에 사는 것 같은 옷들은 여전히 사람을 골랐는데, 대중 무리가 좁지만, 소비자들이 점점 개성화를 추구하는 수요에 맞서고 있다.

나는 너의 신품류에 문제가 없다고 생각한다. 이것들이 너에게 계발할 수 있기를 바란다.

"새로운 공급 업체 공장을 투자했다면서요. 사실 많은 공장과 브랜드, 사용자 사이에는 상관없어요. 새로운 소매를 하고 싶다면 왜 더 많은 브랜드와 제품에 돈을 투자하지 않고 공장에 던졌나요?

방건화: 만약에 저희가 지금 핸드폰을 하고 있는데, 후스캉에 가서 주문을 받고 싶다면 상대방이 받을 수 있다고 생각하세요? 아니요.

미래의 의류 공장도 마찬가지다.

당신은 이러한 현황을 볼 수 있습니다. 중국 의류 산업의 노동자는 점점 어려워지고, 제복 노동자의 평균 연령은 40대입니다.

10년이 지나면 이 노동자들은 벌써 50세가 되었고 눈이 늙고 퇴직할 나이가 되었다.

그때는 공장이 없으면 유니폼을 받을 수 있고, 결단을 내리려면 베트남 등 동남아 국가로 갈 수밖에 없다는 것은 엄중한 문제다.

지금 공장을 찾아 옷을 만드는 것은 비교적 쉽지만 원가가 상승함에 따라 좋은 공장을 찾는 것은 점점 어려워진다.

또 중국 도시화 건설의 속도가 빨라지면서 많은 공장들이 도산하고 있다.

노동자들은 자기 집에서 편하게 살 수 있기 때문에 아르바이트를 할 필요도 없고, 집에서 취업하는 것이 발전하는 추세이기 때문이다.

그래서 우리 새 공장은 동완의 이 도시를 택하지 않고 강서간 주우두두에서 좋은 숙박 조건, 헬스장, 도서관, 카페 등 우수한 대우를 통해 더 좋은 노동자를 끌어들이고, 미래의 브랜드의 발전을 위해 좋은 가격을 제공할 수 있다.

막 발전한 브랜드에 대해 말하자면, 꼭 그렇게 해야 할 것은 아니지만, 장기적으로 발전해 보면, 한 기업이 가장 중요한 것은 다른 사람이 알아볼 수 없는 것을 보고, 다른 사람이 볼 수 없는 것을 보고, 오직 이것만이 미래에 경쟁력이 있다.

예: 네, 어떻게 새로운 소매를 정의하시겠습니까? 이렇게 많은 매장을 열어서 환미 최대의 핵심 경쟁력을 총결할 수 있습니까?

방건화: 사실, 소매 판매는 기존, 신구의 구분 없이 새로운 소매는 무엇일까요? 가장 중요한 것은 디지털화를 이용하는 것입니다.

원래의 상품은 디지털화도 없고 그림도 없고, 선상에서는 갈라져 뚫리지 않았다.

현재 대형 데이터 시스템, 물류, 체험 모드 등을 통해 재소선 하문점으로 새로 판매된다.

그것의 핵심 본질은 상업의 효익을 높이는 것이다.

인만 온라인의 핵심 경쟁력이 무엇인지 나는 두 가지가 있다고 생각한다.

고성가비.

온라인에서 많은 제품의 소재와 품질은 모두 인만이 잘 하지 못했지만, 비인만은 비싸고 비싸고, 이것이 우리의 장점이다. 우리의 핵심 경쟁력이다.

둘째는 일정한 브랜드 조성을 가지고 있다.

많은 브랜드는 동질화 스타일의 제품이고, 인만 스타일은 유일파로, 온라인에 자신의 브랜드의 조성, 이것이 우리의 핵심 경쟁력이다.