HRDの給与体系建設技術

【事例】A企業は1999年に設立され、グループ企業となりました。15の工場があり、海外にも5つの子会社があり、高速発展期にあります。このような状況の下で、王華はA企業に加盟しました。王華さんは約束通り、早くCEOのオフィスに来ました。CEOは難色を見せました。「あなたの業績管理はどうなりましたか？」CEOは続けて、「うちのグループの子会社の社長は給料が同じではないですよ。子会社ごとに売上高が違って、従業員の人数も違っています。経営の難しさに違いがあります。同じ給料をもらったら、不公平です。この件はどう処理すればいいですか？本当にいい方法が思いつかないです。意見をください。」王華さんが聞いた後、「これはパフォーマンス管理ではなく、給与管理システムの構築です。はい、あなたはこのプロジェクトの管理者です。私はこのプロジェクトのプロジェクトマネージャーです。私が推進します。あなたがスタートするのはどうですか？」CEOすぐに「はい！」

【本文】A企業のCEOはこのような考えを持っていますが、王華氏が予想していたことです。王華氏はA企業の給与体系を見つけていませんでしたが、人力資源総監督として、王華氏は昇給と職位調整に署名しなければなりません。この件で、王華氏はCEOを探しています。どのように審査して各子会社とグループのレベルから来ましたか？職能部門提出された審査書類は、CEOが言うだけで、私も仕方がないです。給料を上げたら、少し安くなると思います。低いと思ったら、いくつか追加して、ルールがないと思います。これはどういう意味ですか？全部「合理的」です。CEOは自嘲的に笑っています。

人的資源管理活動は普通三つの段階に分けられます。第一段階は選択前、第二段階は選択中、第三段階は選択後です。第一段階は組織構造決定、人的資源計画、仕事分析を含み、第二段階は募集と面接を含む。第三段階は給料と福利管理、トレーニングと開発管理、パフォーマンス管理、社員関係管理を含む。

以上の人的資源管理実践活動から見て、仕事分析は非常に重要です。人的資源管理実践活動の基礎、仕事分析出力の結果は職位説明書で、職位説明書は一般的に職位の基本情報、職位設定概要、職責、職位要求、権限、業務フローを説明します。

人的資源部のマネージャーとして、仕事分析プロジェクトを展開する時、当然このプロジェクトマネージャーであるべきです。直線マネージャー、従業員にトレーニングコースを提供し、質問に答えなければなりません。夜の時間を利用して一部の部門の従業員に対して改めて指導を行い、職位説明書の下書きに対するコメントを行い、文字の上から、方法の上から、職位説明書の構造などの方面から。個別の直線マネージャーとコミュニケーションを取り、プロジェクトチームのメンバーがこのプロジェクトに熱心でないことを排除しない。このプロジェクトの進捗状況を説明し、その難しさを確認し、実際の行動からサポートします。職位説明書の役割や会社に対する影響など。