기업이 가려는 방향을 명확히 알고 있는가

친구가 어제 서울에 와서 기업 발전을 탐구하다

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그는 8년 전에 창업하여 올해 매출액이 10억 위안을 깨뜨려 이윤이 꽤 많다.

이는 많은 사람들이 부러워하는 경영 상태다. 그는 오전 고민을 하더니 결국 “이대로 가면 3년 뒤에 죽을 것 같다 ”고 말했다.

그가 만난 것은 인터넷의 도전이 아니라 관리의 도전이다.

이 세상은 결국 인터넷에 맞아 죽은 기업이 드물게 될 것이지만, 적당한 관리가 부족해서 죽은 기업이 많을 것이다.

지금은 거의 모든 기업이 인터넷을 중시하지만 관리를 중시하는 것은 드물다.

우리가 멸망하게 하는 것은 마땅히 중요하지만 중시받지 않은 일이다.

나는 친구에게 화웨이를 배우고, 관리 변혁을 확고히 추진하고 있으며, 특히 기업을 개인으로부터 개인으로 전진하도록 격려해야 한다.

작별할 때 나는 그가 이 동영상'마지막 짜임새'를 추천했다.

나는 사람마다 7분 동안 조용히 한 번 볼 가치가 있다고 생각한다.

가끔 ‘일 ’에 서서 ‘기업이 갈 방향과 어떻게 갈 것인가 ’를 생각하며, 다시 출발할 때 더욱 확고하고 가볍다.

한 기업의 성장 과정은 전환형이나 변혁을 피할 수 없고 대응이 불충분할 수밖에 없다.

F1, 쇼트트랙 등 스포츠를 보면 우승자와 완승자는 직도가 가장 빠른 것이 아니라 회전타임으로 가장 좋은 것을 파악하고, 앞으로만 향하는 자동차나 스케이트 선수들은 항상 경기를 내던진다.

하지만 기업 성장 중

"문제는 항상 관리자에게 소홀히 한다.

우리는 눈앞의 모든 사물을 처리하느라 정신이 팔려 역사의 관성을 따라 뛰어내려갔다. 앞쪽은 기업이 가고 싶은 방향이 아닐 수도 있다.

관성의 힘은 상상의 강대하다.

다이르, 코르타, 노키아, 그리고 국내의 많은 기업들이 망하기 전에 깨닫기 전에 변화를 하고 싶었지만, 이미 늦지 않았기 때문에'병으로 골이 들었다'고 말했다.

기업의 ‘미병 ’에서 깨어날 수 있을까? 가능한 일이지만, 관리자가 구체적인 사무에서 벗어나, 과거기업이 왜 살아났는지 진지하게 묻는다. 이런 성공적인 요소가 기업이 계속 살아갈 수 있을까? 계속 살아갈 수 있을지, 기업이 어떻게 바뀔 것인가?

이것은 가방 선생님이 《화위본법 》을 쓰기 전에 임정비선생과 토론하는 세 문제이다.

나는 이 세 가지 문제는 뿌리, 화웨이 기본법의 내용은 지와 화웨이의 관리제도이며, 단체는 꽃이고, 경영 실적은 과다.

늘 사장님이 찾아오신다

그들도 《화위기본법 》을 만들어 주길 바란다.

나는 모두 서류를 하나 쓰고 싶다면 아무한테나 고양이 그림을 그리면 된다. 하지만 지속적인 기업을 하고 싶고, 크기를 막론하고 이 세 가지 문제부터 생각하게 된다.

현재 모든 관리자들이 이 동영상을 보고 이 세 가지 문제를 다시 생각하라고 권한다.

사장은 특히 이러해야 한다.