의류 기업이 모델을 바꾸어 때와 함께 나아가야 한다

그것은 1994년 당시였다보스턴무작정 생산을 확대하고 은행에 대출해 800만 위안을 대출해 결과적으로 상품이 대량으로 적적적해 재고가 2000만 위안에 이른다.고덕강은 의류계에서 먼저 반계절 판매의 수단을 이용하여 1994년 봄 여름이 베이징 왕부정 백화점에서 재고품을 차입해 성공했다.

고드강 차환을 통해 500만 위안의 상품을 수거했으나 재고 1 /4만 원만 회수했지만 기업의 대출을 보증해 난관을 넘겼다.1996년 기업 매출이 억 위안을 넘었다.

　　보스턴가장 아름다운 전역은 2003년부터 2005년까지.그 동안보스턴거액의 텔레비전 광고를 방출하여 중앙 시청의 왕을 다투었다.당시 언론이 발표한 데이터에 따르면 2003년경 보스턴 광고료는 1억 3억 원으로 2005년 1.8억 원으로 2009년 2.2억 원에 이른다.

생산량으로 계산하여 2003년보스턴영업액은 십수억 위안에 불과하다."장절의 민영기업의 사업은 국영기업과 북방의 기업을 크게 넘어섰지만, 이들은 오히려 마케팅의 10% 심지어 20%까지 광고를 내놓았다"고 말했다.의류업계는 노승정이 감격했다.

　　보스턴초기 의 경쟁 상대 가 적지 않 았 다. 예를 들면 1990 년대 에도 강서 오리 오리, 베이징 이리란, 하북 설치, 상하이 의 쌍우, 상우 등, 광고전 의 승진보스턴결국 상대를 뿌리치고 독창적이다.

과거를 회상하면 고덕강은 항상 도도하고, 그는 과거의 길을 되돌아보는 데 익숙해 현재 기업들이 직면한 문제를 해결한다.당시 기업들은 왜 치열한 경쟁에서 이길 수 있었는지 고덕강은 제품의 품질을 잡았다고 생각하며 둘째는 물감을 사용해 수입한 아광물감을 먼저 사용했고, 국산의 색깔이 아닌 선명한 물감을 선사했다.

수십 년 동안의 기업이 침박하여 고덕강 같은 중국 제1세대 기업가들에게 소중한 재산을 가져와 경험을 풍부하게 하고, 백절불굴에 직면했다.그러나보스턴문제의 관건은 기업관리를 스스로 겪고 기업의 방향을 찾는 것만으로도 부족하다는 것이다.시대 변화가 너무 빠르기 때문에 과거의 성공은 현재에 적합하지 않다.시대적 시각으로 기업을 감시하지 못하면 결국 기회를 잡지 못하면 기업이 낙후와 쇠퇴에 직면하게 된다.

중앙 TV에서 대대적인 광고를 하는 것은 당년 경쟁이 치열하고 선전수단이 부족한 시대에 걸맞은 비장의 간격이지만 현재 각종 선전 경로가 앞서거니 뒤서거니 뒤서거니 뒤서거니 하는 독점은 더 이상 풍채가 없다.반계절 판매 는 전술 차원 의 수단 일 뿐 만 1990 년대 에 기업 이 운용 하는 상황 에서 진동 시장 을 벌여 졌 다의류 기업마구 쓰다.

지금 정보 기술 의 신속 한 발전의류 기업거대한 변혁을 가져왔다. 이런 변혁은 기업 관리뿐만 아니라 기업의 전략과 구조도 바꿨다.

자 A에 대한 설명을 한번 보죠. 사실 이 묘사.의류업이미 귀에 익다.재빠른 반응 시스템 측면에서 자A의 각 전매점은 매일 판매 정보를 총부로 돌려보내며 현재 재고 및 최근 2주간 판매예정대로 매주 두 차례 주문을 발송할 예정이다.배송 방면에서도.자라물류 배송시스템이 발달하여 약 20킬로미터의 지하 전송대는 캐럿 제품들을 스페인 라코루니아의 화물 배송센터로 배송을 확보하기 위해 각 주문 시간에 도착 목적지에 도착하기 위해, 자A는 광학 독서 도구를 빌려 제품검사를 진행하고, 시간당 6만 건을 넘는 복장을 분별할 수 있다.고정 편성 트럭과 두 개의 공수기지를 빌려 도착 시간은 유럽의 체인점 24시간, 미국의 체인점은 48시간, 일본은 48시간에서 72시간 사이다.

시대의 변화에 직면하면 의류 기업은 모델과 구조에 혁신을 필요로 한다.창의적이지 않으면 탈락을 기다리고, 혁신은 신생일 수 있다.

　　파도의 집두 가지 특징이 있습니다.하나는 바다의 집에서 자신이 생산하지 않고 설계에 참여하지 않는 것이 아니라, 공급자들이 자신의 설계를 해파란 가문에 선별하여 선택된 다음 주문서를 제공한다.그리고 두 시즌 내매가 안 나가면 공급자는 반품에 동의해야 한다.또 다른 가맹점은 100만 위안의 가맹비를 내고 가맹비를 내고 가맹료를 낸 후, 매장의 점원 임금을 받아야 하고, 그리고 직접 문점의 경영관리에 참여하지 않고 경영 관리를 할 필요가 없고, 해파란 집장이 맡을 것이다.해장 가맹비는 100만 위안 가맹비가 5년 안에 반환될 것이라고 약속했다.

이 두 가지 특징은 업계에서 논란을 받고 지지와 의문자도 많다.

"누군가"파도의 집공급업체를 압착했다. 본인이 재고비용을 부담하지 않았지만 실제로는 국내에서 많은 중소의상 생산상들이 파산할 가장자리에 생존하고 있어, 그들에게는 거대한 소매 종단 체계의 주문이 가장 큰 도움이 되는 것은 합리적으로 생산자원을 조합한 것이다.한 업계 인사 분석.

한편 가맹 문점에서 임대료, 직원의 원가를 부담시키고, 대액 보증금을 내야 하는 방법은 일부 업계인들이 ‘ 류금융 ’ 으로 융자할 수 있다는 지적을 받고 있다.그러나 의류 업계에서는 해장 집들이 큰 혁신이라는 주장이 나오고 있다. 이삼선 도시에는 적지 않은 자원을 가지고 최적지층의 능력을 가지고 있으며, 보유 자금이 타당하지 않은 투자 경로가 부족해 해장 집들이 이런 사회 자본을 통합하고 있기 때문이다.

어쨌든 해장가의 전략은 논란에 휩싸였지만 국내 실제 구체적인 상황에 따라 대담하게 혁신하는 것이 사실이다. 이런 창의패턴은 영원히 지속될 수 없을 것 같지만, 지금까지는 해파란 집들이 어느 정도 성공을 도왔다.

보스턴이 부족한 것은 이런 전략적 차원의 혁신이다.사계절화보스턴브랜드 자체는 매우 중요합니다. 단기 제품, 소비자 브랜드 충성도 및 소비 점성을 효과적으로 높일 수 없습니다.그러나 보스턴 브랜드의 사계절화, 다른 3계절 자리는 계절 공백을 메우기 위해 잘못된 것이며, 새로운 소비군체를 육성해야 한다.위강은 "패딩의 기획, 디자인, 다른 시즌과 통일 고려, 제품 지정 젊음으로 브랜드 젊음을 이끌 수 있다"고 말했다.