한도의사와 인만 이 두 브랜드의 유전자는 도대체 어떻게 다릅니까?

며칠 전

쌍11 동원대회에서

강조 "'인터넷 브랜드 5년 동안 하지 않고 미래가 없다"고 말했다.

나도 간선 위에 있는 한 유상들이 얼마나 더 참겠느냐는 말을 하고 싶다.

인만 쌍11 동원 대회 연설이 공개된 뒤 조영광은 방건화의 격정에 대해 호응했다. 그러나 언급한 한 한 유상들이 한도의의 사사로우면 직접 말해 달라고 조언했다.

쌍11 전야 인만 창시자 방건화

창시자 조영광 씨 찢어졌어요?

이후 인만 창시자 방건화는 한도의사그룹 포석선 아래 업무를 권유했다.

이 공개편지도 업계 내 관심을 끌고 있다.

이 뒤에는 도대체 무슨 일이 있었던 걸까? 2016년 인만 소속의 환미그룹은 온라인에서 1000개 라인 하강점을 개설할 계획이다.

한편 한도의사 창업자 조영광은 여러 장소에서 한도의사가 상당한 시간 동안 실체점 운영 계획은 없었고 인터넷 다브랜드 운영에 전념해야 한다고 분명히 밝혔다.

관점 충돌:선 아래 시장은 아직 미래가 있습니까?

두 가지 다른 선택의 배후에는 두 가지 관점의 격렬한 충돌이다.

방건화는 오늘 회사 내부 회의에서 미래선 상선 아래 전체 채널 융합은 필연적인 추세라고 강조했다.

이에 앞서 방건화는 언론에 대해 인터넷 의상 브랜드 브랜드가 35년 동안 오프라인을 하지 않고 하점할 미래가 없다고 확신했다.

조영광은 앞서 언론 발표에 대한 관점도 날카롭다: 가장 무서운 브랜드는 선상선 아래의 규모인 5점.

만약 브랜드상들이 5점을 생각하면 양다리를 걸치고, 선상에서 잘 하고, 실을 잘 만들면 불가능하다.

각각 어떤 사고로 쌍방이 완전히 다르고 날카로운 결론을 얻었는가?

조영광은 인터넷이 하나의 루트로 여겨지지 않고 시대의 변혁으로 보고 있다.

이런 변혁으로 선 아래 의류 업계는 밀집되지 않지만 점차 축소되는 과정이 있다.

이와 함께 선상 의류 시장의 규모가 끊임없이 확대되고 있다.

왜 이런 판단을 했을까? 조영광은 미래의 주력 소비자들에 대해 900후면 현실세계와 가상 세계를 동시에 생활하고 가상 세계는 많은 시간을 소모할 것이라고 지적했다.

사람마다 24시간, 사용자가 소비를 할 수 있는 시간은 고정된 것이다. 사용자가 선상에서 선택하는 이유는 더 싼 것이 아니라, 그들이 점점 부족한 시간을 절약할 수 있다.

"인터넷을 인정하면 점점 더 좋은 체험을 제공하고 미래의 소비자들은 온라인상에서 완성할 수 있는 모든 사무를 완성해야 한다는 것은 역전할 수 없는 행위다."

그러나 조영광은 실체점이 사라지지 않는다고 여겼다.

‘먹고 즐기는 것은 육체체험이 필요한데, 온라인 안내와 영향으로 육체체험을 해야 한다. 이 과정에서 여전히 실물 소매의 기회가 있지만 전체적인 양급은 크게 줄어들게 된다.

인터넷이 이렇게 여러 해 동안, 오늘처럼 여러 가지 신문지 잡지가 없어지지 않고, 점점'희한함'만...

"80%의 온라인 의상 시장은 인터넷 유전자가 있는 브랜드에 남겨져 있다."

조영광은 두 브랜드의 미래 5년부터 10년간의 다른 방향을 분석했다: 전통선 아래 브랜드는 선상 판매 위주로 선상에서 10%에서 20%를 넘지 못할 것으로 보인다.

인터넷 브랜드는 화신을 통해 수십 개의 작고 아름다운 세분 브랜드 온라인에서 100억 위안의 판매를 완성하고, 인터넷 브랜드는 주요 정력을 선상에 올려야 한다.

이 두 브랜드의 유전자는 도대체 어떤 차이가 있습니까?

조영광은 선 아래 전통 브랜드가 큰 선상 업무를 하지 않았던 유전자가 온라인 상에서 100억 위안의 매출액을 수십 개 브랜드로 치러야 한다고 지적했다. 그러나 이런 화신 능력은 없었고, 그 유전자는 대형 집중화품판 온라인에서 판매를 마칠 예정이다.

전통 브랜드 온라인상에서 판매하는 것은 너무 크지 않다. 그렇지 않으면 전선 아래 시스템의 붕괴를 초래할 것이다.

인터넷 브랜드 는 온라인 시장 의 특징 에 따라 정가 전략 을 할 수 있 고 전통 브랜드 가격 체계 온라인 에서 다시 조정 하기 어렵다.

상대적으로 인터넷 브랜드의 운영은 다양, 소량, 바닥 판매, 정산 등 특성을 가지고 있다. 이러한 유전자는 선 아래에 적합하지 않고 인터넷의 장점을 끊임없이 이용하여 더 큰 규모를 만들어야 한다.

가붕 한도의사그룹 부회장도 언론에 선 하점의 구체적인 원인을 해명한 바 있다.

가붕은 한도의사 온라인상에서 판매하는 의류가 현재 기본적으로 다음날 입고와 구매가가 마음에 들지 않아 반품할 수 있다고 지적했다. 이 라인에서 입어 체험이 다를 바 없다.

또한 사용자는 파편화 시간 내에 수시로 쇼핑 행위가 생겨 선상에서 더 효율적으로 파편화 시간을 활용할 수 있다.

또 온라인 마케팅 활동이 많아 전파성이 상상할 수 없다.

하부 건화의 사고에 비하면 더욱 단순하고 직접적이다.

방건화는 모든 사람들이 선 밑에서 장사가 위축됐다고 생각하는데 실제로 이 선에 들어가는 비용이 가장 낮고 서너 선 도시에서 가게를 개점하는 비용은 심지어 인터넷 가게보다 낮다고 생각한다.

현재 라인이 빠른 성장에도 불구하고 여전히 80%의 의상 소매가 온라인에서 완료되며 시장이 거대하고 사용자 체험과 브랜드 이미지를 높이는데 도움이 된다.

인터넷 브랜드에서 소매가 없는 유전자에 관해 방건화는 흔히 경험이 없는 것이 오히려 새로운 의미를 얻을 수 있다.

“ 내가 원래 전통 대외 무역 ODM을 했었는데, 전기상 유전자가 없었구나. 인만도 했다.

우리는 인만 팀에서 일부 사람을 뽑았고, 동시에 풍부한 경험을 갖추고 있는 사람들을 채용했다. 나는 이것이 우리의 시기라고 생각한다.

조영광은 인터넷이 혁명이라고 생각하며 오히려 인터넷이 고속으로 발전하는 오늘날, 전 채널이 이미 융합된 시대에 접어들어 선을 가리지 않는다.

또한 방건화의 예를 들어, 천고양이의 진정한 발력은 지난해부터 전국에 천개 매장이 있었고, 지난해 유목 TOP10 에 뛰어들었고, 선 아래에 기초가 있기 때문에 온라인을 지지할 수 있었다.

브랜드가 선을 가리지 않는 이 관점을 지지하는 상인은 적지 않다.

인터넷 간식 브랜드 세 마리 다람쥐도 일전에 선을 내려간다고 말했다.

장요원은 소매 전 경로가 분명 필연적인 추세다. 소비자가 어디에 있는지, 다람쥐 세 마리가 어디까지 갈 것이라고 판단했다.

모드 충돌: 밑바닥 구성이 어떻게 다른가요?

다른 사상의 지도하에서 반드시 다른 발전 패턴을 진화시킬 것이다.

그러나 실제로 온라인 커뮤니티 브랜드와 미국 그룹의 발전 패턴은 초기에 유사한 점이 있다.

주 브랜드의 발꿈치에 나서자 쌍방은 다브랜드 전략을 통해 인터넷 브랜드의 발전을 깨는 천장을 점차적으로 자신의 자사 브랜드의 수를 늘렸다.

이후 한도의사는 그룹제 패턴을 통해 빠르게 확장하고, 신속하게 발전해 유명선과 합작해 열자 브랜드를 내놓았다.

환미그룹도 디자이너와 호흡을 맞춘 방식으로 자신의 디자이너 브랜드 매트릭스를 구축했다.

이후 양측 이 브랜드 부화 플랫폼 의 방향 전환: 한도의사 가 그룹 의 지탱 기능 을 완성 하 고 한도 영상, 한도대학교, 한도산, 한도산, 한도지능, 한도도 고객, 한도금융, 한도금융, 한도금융, 한도금융, 한도금융, 한도그룹 의 자사, 공유 그룹의 공급 체인, 재무, HR, IT 관리 시스템을 선택할 수 있다.

하지만 양측의 발전을 지탱하는 밑바닥 구조는 다르고, 양측이 미래의류 업계 발전 상황에 대해 다른 예판이 있다.

한도의사그룹의 그룹 관리 패턴은 더 빠르게 업무 확장을 할 수 있도록 더 많은 브랜드의 온라인 운영을 지탱할 수 있도록 결정했다.

2016년 7월, 지환 블루바다 인터넷 브랜드 부화 기지 부화 기지 부화 현장, 한도의사그룹은 한도의사 미래 10년의 새 목표'121'을 공개했다. 서비스 1000개 브랜드, 2000억 시세, 1000억 장자를 창출했다.

환미그룹을 지탱하는 디자이너 브랜드 부화 플랫폼의 제도는 파트너 모델로, 이런 모드로 미그룹을 통해 브랜드 합동적인 능동성을 충분히 동원한다.

환미그룹의 브랜드는 더욱 집중할 뿐만 아니라 브랜드의 깊이 발전을 중시하고 브랜드의 부화 기간도 비교적 길다.

의류 시장의 미래에 대한 다른 예판으로 인만은 천성 만점의 전경로 발전전략을 열었고, 한도의는 발전선에 전념하고 있다.

성적 비율: 세력이 균형 잡혀?

두 가지 다른 발전 패턴의 버팀목 아래 한도의사그룹과 환미그룹은 각각 어떤 판매 성적을 거두었는가?

공개된 정보에 따르면 2015년 한도의는 12억 06억 원으로 순이익은 3220.17만원, 2014년도 8.31억원, 순이익은 3755.93만원이다.

환미그룹은 2014년 9억 4억원으로 순이익은 33190만 위안, 2015년 11억 4억원으로 순이익은 1581만 위안이다.

순이익이 하락세를 보이는데, 주요 원인은 새 브랜드의 급속부화로 실적에 영향을 미친다.

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2015년부터 환미그룹은 선상에서 선 아래 브랜드의 O2O 프로젝트를 가동하기 시작했고, 1313 "인만 + 천성 만점" 프로젝트를 빠르게 발전시켜 2015년 말, "인만 + 천성만점"은 163개 라인 하점과 계약을 맺고 23개 성시까지 덮고 올해는 계속 채용을 하고 있다.

환미그룹 주식책에 따르면, 2015년 환미그룹선 하의 업무 수입은 2.01%로 집계됐다.

쌍방의 영수함에서 보면 쌍방의 체량의 대체적인 차이를 알 수 있다.

환미그룹은 2015년부터 시작된 O2O 종목에서 수입이 더 커지는 공간이다.

또한 조사할 수 있는 정보에 따르면 환미그룹 계열다섯 개의 브랜드를 보유하고 3년간의 발전을 거쳐 인만 주 브랜드의 판매가 부단히 하락했고 초어, 생활은 왼쪽 브랜드의 매출이 눈에 띄었다.

한도의사그룹에 28개의 브랜드를 보유하고, 브랜드 판매가 더욱 분산된다.

쌍방은 역대 11개도 모두 동참할 수 있다.

19516만 매체는 2015년 쌍11, 환미그룹의 일괄 매출액이 1.66억을 돌파했으며, 이 중 인만 브랜드 8516만, 초어 브랜드 4700만.

2014년 환미그룹 매출액은 1억 85억 위안, 2013년 1.65억 위안이다.

2015년 쌍11, 한도의사 전자상그룹은 2억 84억 위안의 거래액으로 인터넷 의상 브랜드 우승을 차지하고 한도의류 브랜드 분양 판매는 지난해보다 28%에 비해 40%에 육박하고 있다.

2014년 쌍11일 한도의사그룹 총매출액은 2억 8000만 원으로 한도의사기함점 매출액이 1.99억 위안을 넘어섰다.

올해 쌍11한도의사의 판매 목표는 4억원이며 순위를 추구하지 않고 이 쌍11을 한도의집에서 만든 2급 생태계로 삼는 또 한 번 얻기 어려운 검증기회다.

인맨은 아직 구체적인 목표를 밝히지 않았지만 자신의 리듬 타격 판매 실적에 따라 올해 쌍11이 온라인에 큰 액션이 있다고 밝혔다.